一、快速成长型企业，4个特点
1.什么是快速成长型企业？
首先，我们来定位一下什么叫快速成长型企业？
一是业务快速扩展。
二是人员快速增长。
三是有较大发展潜力。
因此，我们将一个至少在本区域、本行业、本领域增长速度和势头最好的企业，定义为快速成长型企业。
真正意义的成长型企业，除了财务指标增长速度快以外，还应具备高技术性、高创新性、高竞争性。
2.快速成长型企业，4个特点
从整体来讲，快速成长型企业有以下四个特点：
① 业务发展迅速
成长型企业的业务发展，通常会进入到快速拓展市场，或是进军一个新领域的阶段。
② 人才发展跟不上a.吸引力不足
企业的快速发展，会对人才管理提出新的要求，对优秀人才的需求量更大，对优秀人才的吸引力也有更高的要求。
但此时，企业也会遇到人才吸引力不足的问题。
b.内部发展局限
如果内部员工没有得到管理职务的任命和提升，看不到自己在公司的职业发展路径，积极性就会产生很大影响，尤其是针对中层管理者。
所以很多快速成长型企业都会出现中层管理者断层的情况。
c.专业人才稀缺
很多成长型企业会缺少专业人才，例如人力资源专业的人才、财务方面的专业人才，以及业务领域的专业人才。
③ 管理机制跟不上
成长性企业往往业务发展得更快，管理机制都是在业务发展到一定程度才开始弥补的。
a.缺乏薪酬机制
如果缺乏薪酬机制，同一岗位在不同背景下招聘的员工，即便能力水平差不多，但是薪酬差异很大，那么薪酬低的员工就会心理失衡，产生挫败感。
b.缺乏激励机制
如果缺乏激励机制，绩效优秀的人才拿不到应有的认可和回报，就很可能流失。如果再没有定期的调薪机制，也会造成人才流失。
如果这些问题不能够及时解决，短期内似乎不会影响企业的业务发展，但从长期来讲，就会像慢性病一样再吞噬你，影响组织活力、组织效率，最终阻碍业务发展。
④ 财务状况向好
通常来说，企业在初创期积累了一定的经济实力，或者已经开始盈利，甚至拿到了一些融资，相较于初创期更宽裕。
那么，快速成长型企业的核心诉求是什么呢？
第一，吸引优秀人才。
第二，保留和激励现有人才。
第三，将个人推动优化为组织推动。
当团队只有十几人的时候，CEO可以了解到团队每一人的详情情况，这个时候“人治”是更有效的，这种管理更加有温。
当CEO不能对公司每一个人的详细情况都了解时，比如团队已经上百人，就需要利用一些科学的工具和机制，来帮助组织自动运转起来。
二、快速成长型企业的人才激励
① 0-60%的投入度
员工60%以下的投入度，完全可以依靠严密的监督来实现。例如工业化时代工厂里的工人，可以通过严密监督保证其投入度。
② 60%-80%的投入度
要想实现80%的投入度，就很难依靠严密监督实现了，更多需要员工的自我驱动。员工只有被激励，才能促进他有更强的自我驱动意识。
③ 80%-100%的投入度
如果希望员工能够保持百分之百的投入度，除了激励以外，还要给员工赋能，帮助员工成长。
著名的领导力大师马克斯维尔说过，“一个领导者，要为他人增值提供帮助，为他人的成长赋能，员工才会更忠诚、更努力，会创造你难以想象的价值。”
企业领导者在做人才激励时，出发点不能只是让员工更努力的为企业创造价值，同时要考虑为员工的成长和自我价值的实现作出努力。
当员工被激励之后全身心的投入工作，然后形成自我驱动力，创造更好的业绩，获得更高的回报，就会再次被激励，再次全身心投入工作，这样就会形成一个人才激励的良性循环。
2.人才激励“三要素模型”
① 评估体系
评估体系包括职业发展体系和绩效管理体系。
职业发展体系针对员工能力的评估和评价；绩效管理体系则是针对当下业绩的评估和评价。
这两个评估体系，一个长期、一个短期；一个静态、一个动态，能够全面地评价员工在公司的贡献价值。
② 回报体系
评估结果会对接到回报体系当中。
所谓回报体系，包括薪酬、福利、人才培养等等，员工在企业中能够感知到的所有有价值的东西都属于回报体系。
回报体系并不是平均分配，一定要做到差异化才会有价值。
如果我们平均分配，吃大锅饭，没有任何激励的效果，这也是要做评估体系的原因。
评估体系会评价出大家贡献价值的差异，这个差异对接到回报体系当中就进一步兑现了差异，就能激励到更优秀的人。
对于企业来讲，要有一个共识：我们要激励和保留的是那些持续的优秀绩效者。因为企业要生存、要绩效、要业绩，企业不是慈善机构。
评估体系和回报体系都是属于硬性机制。
③ 领导力
领导力是软性实力。
只有好的领导力，才能够将评估体系和回报体系这两个工具用的更好，如果只有领导力，在一个比较大的团队里，没有机制辅助做管理，他会很吃力。
只有这三者互相发挥作用，共同撑起人才激励，才能实现员工自驱的状态。
3.成长型企业的人才激励策略
从人才激励三要素模型，来分析快速成长型企业的人才激励策略。
① 评估体系
评估体系，包括职级体系和绩效体系。
首先，是职级体系的问题。
目前，快速成长型企业普遍的问题就是没有职级体系。员工除了晋升管理职务没有其他的发展通道，没有任何机制，所以会出现薪酬倒挂之类的问题。
因此，快速成长型企业首先要将职级体系搭建起来，建立双通道机制。
什么是双通道机制？ 一是管理发展通道。也就是管理职务晋升的通道。 二是专业发展通道。也就是专业职级晋升的通道。比如从初级工程师、中级工程师、高级工程师到专家。
任何一类岗位都可以这样区分能力梯队。这样，在公司里除了晋升管理职务这一条发展路径以外，还可以通过走专业发展的路径来实现职业生涯的提升，当然也要与薪酬挂钩。
如果公司有这样的机制，可以肯定会对那些持续成长的员工产生激励效果。
其次，是绩效体系的问题。
很多成长型企业的现状是没有对目标进行提前拆解，也没有一个系统的考核指标，往往都是秋后算账类的考核，而且考核也偏主观，根本没有实施所谓的正态分布来进行绩效评定。
因此，快速成长型企业要初步搭建好绩效体系，包括要做目标制定和跟踪。如果我们及时对过程做好跟踪，即便考核指标不容易量化，也仍然可以依靠充分的沟通得到一个比较客观的考核结果。
而且，在跟踪的过程当中，要及时对目标进行动态调整。绩效结果一定要做正态分布，如果不分出来差异就没有办法起到激励的效果。
② 回报体系
很多快速成长型企业没有薪酬体系，或者定薪基本是靠老板拍脑袋定的，并不清楚在市场当中是否有竞争力。
在这个阶段，要搭建起专业的薪酬体系，可以不用像大企业一样做得特别专和精，但是要完成初步的专业化搭建，并与职级挂钩建立起配套的定薪和调薪的标准和政策，形成一个完整的管理闭环。
③ 领导力
快速成长型企业管理层的管理能力相对比较缺乏：基层管理干部往往都是因为专业业务能力较强而提拔上来的，但是对于专业的管理能力、管理意识等方法、手段、技巧还是比较普遍缺乏，更不必说战略思维。
要提升基层管理干部的管理软实力，首先可以从外面招聘一些优秀的中层管理者，帮助其他管理者提升管理能力。
另外，就是要加强文化的融入。如果外来的中层管理者对企业文化不适应，会带来两种结果：一种是稀释现有文化；一种是无法融入、无法认可，导致人才流失。
还要加强干部的培养，多做领导力的培训工作，包括岗位上的历练等。
三、快速成长型企业的薪酬设计
1.固定薪酬设计① 薪酬策略
固定薪酬不建议增长过快，快速成长企业的薪酬策略要以跟随策略为主。
也就是要选择市场的中间水平作为整体薪酬水平的标准，同时对于核心岗位和管理职级较高的优秀人才可以做适当的资源倾斜。
② 薪酬标准
对于不同的群体，应建立不同的薪酬通道。
例如研发类有一套薪酬标准，与职能类要有所区分，因为这两种职能的薪酬水平在市场上差异很大，不能一刀切，否则就会出现问题。
从薪酬定位来看，在一个薪酬标准中的同一族群、同一类型人员，要从高到低逐步提高。
低职级段的人容易招到，可替代性也比较强，可以定位为市场上较低的分位值。
越高职级的人越稀缺、越抢手、越重要，发挥的价值也更大，薪酬水平可以定位得更高一些。
举例：
低职级段，可以考虑在25~50分位；中职级段可以在50~60分位；高职级段可以到70~80分位；专家可以达到70~90分位。分位值就是市场薪酬水平的相对位置，分位值越高，表示市场的薪酬水平越高。
用宽带薪酬通道来表示这种有弹性的薪酬体系，横坐标是职级，职级越高对应的薪酬区间范围越高，薪酬水平越高。
同时，一个职级对应的是一个薪酬区间，而不是一个固定值。
对于同职级的人，个人绩效有差异，所以薪酬的定位会在不同的位置，这体现着弹性和绩效导向的原则。这种宽带薪酬更适于智慧密集型企业。
2.浮动工资设计① 薪酬策略
快速成长型企业最需要加大力度及时激励的，一个是研发团队，一个是销售团队。因为这两个都是做产品和业绩增长最核心的团队。
我们要激励研发人员做出更好的产品，也要激励销售人员拿到更多市场份额。
② 薪酬标准
对这两个团队的激励要加大力度，设置的奖金方案要天花板足够高，上线和下线尽量设得宽一点，想象空间要大。
技术人员通常会设置项目奖金，销售人员要有有吸引力的业绩提成和绩效奖金。天花板要高一些才有激励性。
例如，可以根据一个产品项目来设置提成，将产品项目的周期中在关键里程碑设置评判依据，达到这个阶段性评价的目标就会触发一部分奖金，奖金大头放在项目成功上市或上线以后。
这样就可以驱动大家都朝着项目成功的方向去走。
针对销售人员和开发研究人员的奖金分配平衡问题，我们可以做一段时间的上线后利润的捆绑，但要有一个时效，一年或者两年，可以根据产品开发的投入力度和影响力因素来评估。
时效到达后，研发人员还可以享受该项目产生利润的一定比例，但可以通过设一个公式让这个利润比例逐步递减，直到没有。
这样一来，技术人员愿意再做投入，而且这个过程当中有需要反馈优化的问题，他也有意愿进行优化。
从长远来讲也保持着一定的公平性，因为从更长的时间来看，后期主要还是靠销售人员拓展业绩，销售人员的奖金也要可以利用存量增量法，削弱存量业绩的提成比例，放大销售人员做增量业绩的激励比例，从而避免只靠老客户而不去开拓新市场。
③ 不同群体的薪酬结构
固定薪酬和浮动薪酬是薪酬结构中的两大块，两者的比例关系也很有讲究。
如果薪酬结构有设计好，该浮动比例大的人才，固定比例给大了，就容易躺平。
如果销售人员固定薪酬偏高，他的动力就不会很足。
当然，如果是大平台，平台能力足够强，靠平台本身的能力就足够吸引客户，那么销售人员的提成比例就会缩小。如果平台本身的能力不强，更多是依靠销售人员个人能力，浮动比例就要增大。
不同族群有自己的薪酬结构的特点。
（从薪酬调研报告中摘取出普遍不同的群体薪酬结构）
研发人员：一般是固定薪酬占80%，浮动薪酬占20%，浮动工资有项目奖金或者年终奖金两种形式。
销售人员：一般是固定薪酬占70%，浮动薪酬占30%，浮动工资有业绩提成或者绩效奖金。当然，也有好的销售最终算下来比例五五分甚至浮动部分更高。
其他人员：一般是固定薪酬占80%或90%。因为很多公司平时只发固定工资，到年终才有另外的年终奖。
整体来讲，只要保持这样的基本结构就可以，保证员工收入的稳定性，同时保证个人能力的岗位价值体现，没有必要像大企业一样设置得太复杂。
3.长期激励设计
一般来说，长期激励是针对中高层管理干部或者核心的技术骨干，而不是人人都给。长期激励方式是一种投资，是能够钱生钱的，不同于普通的奖金。
① 长期激励的方式
a.赠送股份
一种是期初赠送。邀请别人加入高管时赠予股份，但这种情形下我们通常会规定若干年内不允许出售，如果离职应该回购。要注意从一系列法律法规中规避可能产生的风险。
一种是期末送股。即达到一定业绩赠送一定的股份。比如完成了融资或者营收达到1000万或者500万。
b.虚拟股
虚拟股就不是真正的拿到了公司的股权，而是参考真实股权的价格，虚拟股数进行分红，与实股最核心的差别就是不会去做工商登记和变更股权关系。虚拟股的好处就是保证老板的实际控制权，不会有风险丢失。
c.期权
这是目前在创业型公司比较广泛使用的。员工以一定的当前成本获得在未来某、按某个约定价格买入或卖出一定数量的股票的权利。但通常是在上市以后才会兑现，因此现在大家对此也是有争议的，也不见得有激励性。尤其公司阶段性发展不太理想时。
d.递延奖金
递延奖金类似于虚拟股，而实质上是奖金的延迟发放。约定这部分奖金在往后的某一年或者几年发，但是会有一定的收益。不少盈利状况不错的企业会用这种模式，需要注意的是这笔奖金必须足够丰厚，才会有吸引力，并且会牵引到离职成本，减少员工中途离职的风险。
另外，递延奖金也可以起到平衡公司资金的作用，保证企业现金流的平衡。避免在公司盈利时把奖金都发出去，到低谷的时候很被动。
② 长期激励方式的适用情况
a.股权
股权适用于最最核心的高层，适用于公司发展的关键人物。
b.期权
期权适用于未来几年有上市计划的。要提前预留出股权的资源池，预计好公司上市后的转化收益，包括配套退出机制要提前明确好。
c.虚拟股
虚拟股，适合暂时没有上市计划的公司，但需要投入一定的成本。
华为就是一直没有上市，但一直在这样做。本质上都属于不真正动用股权，只是按股权价值在模拟分配奖金。而且虚拟股的兑现相当于只有公司回购，需要公司拿出现金来支付。
华为曾经遇到过一些老员工持有很多原始股，在分红时获得很高的利益导致工作积极性不高。后期做了调整，分几年逐步出钱将股权回购，是否再次授予要重新评估对企业的价值。
d.递延奖金
递延奖金适用于不愿出让股权，也不想让员工收益和公司收益完全挂钩的，且有一定现金支付能力的公司。
4.福利设计
福利，虽然很看起来不起眼，但还是很重要。很多品牌建设不足的公司，都可以依靠福利来宣传。
腾讯的安居借款就是非常出名的福利。员工在一线城市购买首套房，可以享受到90万的免息贷款，而且还款方式也非常人性，可以从每年的年终奖扣除，而且他的扣款方式和银行的商业贷款也有区别，前期还的少，后期逐渐增多，因为考虑到薪酬会随着工作年限增加而有所增加。这就非常有吸引力，很多公司都纷纷效仿。
这种福利对于雇主品牌建设非常有帮助。一些小的特色福利也同样可以起到品牌建设的作用。例如北京某家公司将上班时间调整到上午10:00，错开通勤时间，虽然下班时间推迟了，但是这种感受会提升很多，并且实施的成本也低，不涉及很多财务问题。
对于快速成长型企业，建议福利的设计原则讲究不低于市场中间水平的福利，再加一些特色福利。市场上普遍都有的社保、公积金、法定假日、年假建议都要有。
特色福利要切合员工的需求。一定要注意分析员工的年龄层和主要诉求，做好调研工作。如果员工年龄层普遍偏大，会更关注家庭的商业保险。如果是青年员工居多，可能会对单身员工联谊、报销学习培训费等等感兴趣。
特色福利能够提升员工的激励性，提升员工的归属感和荣誉感。
四、快速成长型企业的文化赋能
快速成长型企业人才激励的灵魂是在哪里？
最重要的就是赋能文化。只有赋能员工，员工才能为公司创造更大的价值。
只有让员工持续的获得成长，这种激励性才会被持续延续。
1.腾讯，人才激励的最佳实践
Mark曾经是华为的程序员，是早期加入腾讯的。
他是在腾讯从最基层的员工成长为非常优秀的管理者。
曾经有一个基层管理者问Mark：“我很想与每一个员工都充分的沟通，但是项目特别急，自己的下属又特别多，没有办法一一沟通怎么办？”
Mark回复他：“当资源有限，不能平均分配给每一个人的时候：
第一，可以选择跟其中的一部分的人保持深入的沟通，但是要让每一个人感受到自己是被关心的。
高层管理者要给基层管理者赋能，基层管理者才能给下面的员工赋能，这样团队才能够把激励从骨髓里面做出来。
腾讯文化呈现出的每一个点，就是相信员工、尊重员工、鼓励员工、回馈员工，最终都指向的是爱员工。
腾讯从来不打卡，彼此之间有足够的信任感。因此，腾讯是基于“人性本善”的价值观设计管理的。
如果我们采用“人性本善”的机制和政策，可以让不善的人都变得更善；而如果我们假设“人性本恶”的话，越用这种管控的模式，就越容易激发人的恶。
2.腾讯，从职级体系看赋能文化的最佳实践① 职级体系在腾讯历史中的意义
腾讯经历了四次重大组织变革，但是这四次组织变革中，职级体系始终支撑着公司的发展，人员管理始终有条不紊的，员工仍然如当初一样有非常强的自我驱动力、自我成就意识。
② 职级体系的最佳实践
其一，腾讯将“对下属的能力培养”作为管理者的重要职责。
其二，其他体系相互配合，形成强大的管理闭环。
绩效、职级和薪酬挂钩，就像人才激励三要素模型说到的一样，在职级体系中也有对人才培养方法论沉淀的要求，这些要求也指向绩效的发展，对员工培养和赋能文化也都有相互影响的关系。
例如，能力素质模拟型有对于知识传承、人才培养、组织影响力方面的要求。
这样会引导员工愿意帮助其他人共同成长，并且也会完成公司管理制度和方法论的沉淀，使知识得到传承，避免某一模块只有一个人知道，其他人无法顶替。
其三，职级体系在腾讯已经成为文化的一部分。
腾讯在告诉员工：“公司关心每一个人的成长，为你的成长提供平台，为你的成长提供资源。”
这种看似柔性的文化却体现了“有舍才有得”的精神，在企业发展中发挥着难以置信的巨大力量。
从长远来讲，我们需要这样的文化来牵引，这才是更长久的、更持续的激励。
所以，可以看出，所有快速成长型企业激励机制的关键词，就是：自驱型人才激励机制。
只有自驱型激励，才能够提升效率，才能让所有个体都全力以赴将公司的事业当作自己的事业来做。
总结
世界上所有优秀企业，无论是什么行业，无论是什么领域，都有这样的特点，员工的自驱力都非常强。
企业要不断地追求从优秀到卓越，才不至于被市场淘汰，人才激励亦如此，要不断地在机制设计上让员工有不断地突破。
主办方简介——
南极圈，是一家链接腾讯生态的创投机构。
2014年，南极圈获得腾讯投资。目前专注于为创业者提供培训、招聘、咨询服务。
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