企业生命周期有四个阶段，创业阶段、成长阶段、成熟阶段、迭代阶段。
创业阶段的公司不需要做很多体系设计、机制建设、能力建设，这些反而会限制这家公司的发展，因为这个阶段主要解决活下去的问题，依赖的是创始人个人或创始团队几个人的能力。
一旦进入成长阶段，企业就需要尽快把规模做大，实现规模效应。
而快速成长阶段的企业也会面临这个阶段特有的各种问题，很多企业主明明把目标都想得很清楚了，但是在落地执行时却遇到了难题。
前阿里巴巴高级组织发展专家孙平向我们分享了支付宝如何从业务战略落地执行到最后拿结果的完整阶段，揭示了背后那套有体系、有章法实现战略目标落地的工具：战略执行四部曲。
那么，这套工具是如何帮助企业提升实力，打败企业危机的呢？
但是去年业绩完成情况不好，距离目标有比较大的差距。而且过去几年中，每年的目标定下来，完成起来总是有困难，一说起来都各种强调客观原因……”
他最后总结说，“我认为整个公司的组织能力是不足以支撑这家公司走向战略目标的。”
这就是典型的成长发展阶段公司在目标管理体系建设上的缺失，虽然创始人或者创始团队对公司的战略方向、目标要想得很清楚了，但是怎么去分解，怎么去落地执行，并且能确保拿到好的结果就遇到了困难。
我们不妨看看那些成功的企业是怎么做的，从别人的做法中看看自己有哪些可以借鉴的地方。
一、向支付宝学战略落地执行
在 2012-2013 年期间，支付宝迎来了高速发展阶段，它到底是如何度过从业务战略落地执行到最后拿结果的完整阶段的呢？
1.形成业务战略
在2012年年底，整个公司的核心决策层聚集起来开了两天的闭门会议——战略共创会。
在这个共创会上，大家提出公司未来的核心业务战略之一就是提高客户体验。
2.规划和策略分解
客服中心作为公司的一级部门，它提供的是为客户去解决问题，为客户做好服务的职能。
整个客服中心在战略共创会之后，在自己的内部也召开了一个非常重要的策略分解会。
他们分解出一些非常明确的业务策略，包括提升客户满意度、优化产品和服务流程这两个核心业务策略。
当时，他们对提升客户满意度这个核心业务策略进行了非常详细的指标分解，落到了非常具体的三个指标：
第一个是客户来电的接起率，第二个是客户问题的一次性解决率，第三个是客户对问题处理的满意度。
有了这三个核心的指标之后，他们把客户中心的KPI在内部大会上进行通晒，同时通过管理大会和全员大会对客户运营中心的业务策略、今年的核心目标进行了全员的宣贯。
3.落地执行
在落地执行阶段，整个客服中心对在杭州的主呼叫中心和在成都的辅呼叫中心的组织架构进行了相应的调整和优化，同时又对自营业务、外包业务和云业务的职能、组织架构以及人员配备进行了相应的调整。
做完这些之后，由 HR 牵头发起了一次组织和人才的盘点，由此形成了两个比较重要的项目——MO主管培养和产品专家引入。
前者是针对一线管理者要加强培养，后者是从外部引进相应的产品专家，因为产品和流程的优化需要依靠专业领域的人才和专家去做相应的落地和执行。
在文化氛围的营造上，当时提出来CRH文化，其背后对应的就是创造性的、担当的和开心的文化氛围营造。
4.阶段复盘
在每个月度、每个季度，我们又通过相应的绩效考核复盘会去校验这个阶段的成果到底怎么样。同时通过半年度和年度的人才晋升评选，进行相应的奖优罚劣，明确地传递出团队要什么和不要什么。
“战略的形成-策略的分解-落地执行-阶段性复盘”的完整闭环走完了之后，结果可想而知。那年整个客服中心的绩效考核在整个公司排名也是靠前的。
阿里之所以有今天的发展和规模，得益于过去不同发展阶段的战略布局和规划。
更重要的是能够在不同的发展阶段把战略很好地执行落地，拿到结果。
二、战略执行四部曲
战略执行四部曲分别是战略生成、战略规划、战略执行和战略复盘。
战略生成：形成战略，也就是战略是怎么来的；
战略规划：把战略拆解为具体可执行的业务策略和可衡量的指标；
战略执行：为实现目标提供不同的组织和人才保障；
战略复盘：对过去的结果进行相应的复盘和总结，为实现下一个阶段的业务目标打好基础。
1.战略生成：明确公司的战略
对于战略生成，有两个建议：客户感知之旅和业务共创会。
① 客户感知之旅
因为客户第一是阿里文化价值观的第一条，所以在任何时候阿里人都需要把客户的需求、痛点放在首位，否则讨论出来的战略规划目标很容易违背这条价值观。
② 业务共创会
业务共创会是由公司的核心决策层和核心管理层共同讨论，决定公司未来往哪里走以及怎么走。
作用也非常明显，首先，可以激发整个公司对文化价值观、使命的深层次理解；其次，可以帮助新进来的管理者很好地理解公司的愿景价值观。
共创会是所有人都能够发表意见，在这个过程中，大家的能量是非常高的，并且这个过程可以很好地培养管理者们的战略思维。同时，因为是大家一起讨论出来的，对整个团队的协同也是一个非常好的促进。
总的来说，战略生成的核心是通过客户感知之旅以及业务共创会这两个动作来去生成一家公司的这个战略。
2.战略规划：对战略方向和目标进行分解细化
当确定公司的战略之后，我们需要进行进一步的细化，设计出可以执行的策略，并分解为可量化的指标。
① 共识出公司的业务和组织战略大图
业务视角下，从战略到策略到目标已经细化出来了。此时，最关键的一点是在组织视角下，组织战略是什么？
组织的文化机制等设计能不能够支撑公司业务目标的实现？人才储备是不是足够？组织架构是不是要调整？这一系列的思考和设计都要体现在业务和组织的战略大图里面。
② 重点战役/ KPI 的通晒
目标分解之后，我们要形成不同的战役或者项目去攻克，同时把这些量化的目标在内部进行相应的共识，有了这些共识就会减少很多未来执行过程中的相互拉扯。
③ 管理大会/全员大会
通过管理大会以及全员动员大会，把公司的战略策略目标进行相应的宣导和强化，让公司所有人有一个更好的共识。
这三个动作完成之后，可以让整个公司的人共同参与公司策略目标的分解，而且对协同彼此之间的创新思维的形成也会有很大帮助。
3.战略执行：组织和人才的盘点与培养
① 组织阵型设计优化
对组织的阵型和设计进行相应的优化，包括组织架构调整，以及针对重点的战役项目要不要去形成相应的项目组，提供相应的组织保障。
② 组织及人才盘点
为了实现业务目标，除了组织能够提供的保障以外，在机制文化方面以及管理序列、专业领域的人才储备等多个方面要进行一个全方位的盘点，相当于给企业做了一次全面体检，哪部分缺就需要补哪里。
③ 以战养兵
业务中有很多不同的战役项目，管理者要通过这些战役项目来培养人。
阿里有一句话叫做“管理者要雌雄同体”，你的眼里除了业务目标以外，还要有组织和人才视角。
在战略执行阶段，通过组织和人才的盘点以及相应的人才培养，可以提升管理者在业务场景中识人、断人的思维。
4.战略复盘：对成果进行复盘
前面三步走完了之后，就要对取得的一些成果进行复盘。
我们可以通过阶段性的绩效考核，包括个人和群体的 review（评审），去做绩效产出的评估，进行相应的奖优罚劣。还可以用奖项、晋升和汰换去做相应的团队管理，或者说整个团队的优化和提升。
同时可以创造一种小胜即庆的氛围，激发员工的成就感和价值感，让做得好的人得到公司的认可，甚至获得晋升，并获得相应的回报。
整个战略执行四部曲在一个年度里有一个大的循环，在半年度或者季度可以做一个小型的循环。在这些过程中，我们要始终围绕着目标不断执行管理动作，一旦中间发生偏差，要及时纠偏。
三、战略生成：如何开好业务共创会
很多管理者认为共创是万能的，可以解决任何问题，其实这是一个认识上的误区。
在今年春节前就有一个学员找到我说：“孙老师，我们部门内部有两个团队经常打架，他们是上下游的合作关系，上游的业绩做得不好，就会影响下游的指标完成。想请你帮忙搞一个共创会来解决一下这个问题。”
共创虽然是一种工具，但它不能解决所有的问题，共创的本质是依靠群体的智慧去解决一些未知的问题。所以我们对于共创能够解决什么样的问题，要有所了解和认识。
1.共创的使用场景
当业务还处在创新阶段、转型阶段、0-1的探索期时，是可以用共创来让业务做得更好的。在面对由个人转向团队协作的时候，也可以用共创来帮助业务做得更好。
所以，业务共创会适合两种业务：
第一，用在新业务，因为大家对于新业务怎么做以及做成什么样是没有认识的，处在摸索期。
第二，复杂的业务，单靠一个人或一个独立的团队是不能解决的，需要协同很多团队一起来去解决。
2.共创的逻辑矩阵
共创的关键点在于围绕两个主体和三个核心去讨论。两个主体分别是我和我们，代表着个体和团队。三个核心问题分别是：我们对客户的需求的感知是什么？我们的业务和组织大图长什么样？团队的共同行动是什么？
围绕着这两个主体三个核心问题，我们可以去设计整个共创的大主题。
① 客户需求的感知阶段
在客户需求的感知阶段，作为个体的“我期待发生的是什么？”，而当我在一个团队中时，团队的“我们对当下的共识是什么？”。从个人的认知到团队共同的认知，这就是第一阶段的目标共识。
② 业务和组织大图的生成
有了目标共识之后，我们就可以进入第二个核心问题，从“我期待发生什么？”到“我真正想要的是什么？”以及“团队共同在一起工作连接的目的和驱动力是什么？”，这时候对于怎么做就很好地形成了策略共识。
③ 激发团队的共同行动
有了策略共识就来到第三个阶段，从个人的“我想做的是什么？”到团队的“团队一起去协同做什么？”，这就形成了行动共识的阶段。
3.共创的流程设计
围绕两个主体三个核心问题，我们可以去做共创会的逻辑设计和主题设计，而共创会的流程，我总结为五个关键动作，分别是：设计共创会的模型、分组访谈客户、访谈收获的交流，内外部专家进行经验分享、达成方案共识。
其实前面三个步骤基本对照着三个核心问题，第一个阶段，我们都是在感知客户的问题和需求，而经过外部专家第三方视角的加持和输入之后，到方案的共识阶段完成最后的组织业务大图，以及共同的行动方案。
方案共识阶段其实是一个过程，它不仅仅是一场会议就可以解决，需要在不同的阶段去解决不同的问题。
前期的铺垫和准备是非常重要的，这样才能在方案共识阶段实现厚积薄发，产出大家都想要的关键结果。
4.共创会的关键成功要素
客户价值是一家公司存在的唯一根本原因，如果我们在共创的过程中把实现客户的需求和解决客户的痛点丢掉，就很容易陷入坐而论道，偏离了解决客户问题的这一个目标。
② 管理者的开放度和意愿
在开共创会之前，管理者事先一定要有一些想法，如果没有任何的想法，那么这个共创会不开也罢，否则就容易开成无脑会。
即便这个管理者有想法，还是要求管理者以一种包容、开放的心态去倾听不同的声音。
③ 激发个体活力形成团队动力
四、战略规划：怎么做KPI通晒？
KPI通晒是在团队内部公开“你的团队目标是什么？”“你为什么这么设计？”“有什么样的风险？”“如果出现问题了，你有什么样的预案？”“你在实现自己目标过程中有需要什么样的支持？”等等，让彼此的共识达成一致。这些问题事先沟通好，后面的扯皮就自然而然少了。
KPI通晒分为三个阶段，事前准备、现场通晒和最后的阶段复盘。
① 前期准备
KPI通晒的前提是在业务目标明确，或者业务稳定的情况下进行，否则不适合做。
并且，还要统一汇报模板，它让大家在同一个语言体系下面，在一个维度上去思考和对话，否则你说你的，我说我的，你的视角和我的视角就可能完全不一致。
在一个非常模块化、标准化的汇报模板的加持下，大家在做KPI 通晒的时候就可以在一个维度上进行相应的对话。对此，我总结了八点关键信息：
部门目标：部门目标和公司目标之间的连接
团队目标：团队目标和部门目标之间的连接
关键成功要素（KSI）：团队目标达成的关键点
工作开展计划：设置关键节点（里程碑）
所需要的资源支持
人员分工及KPI：团队成员的个人目标和团队目标之间的连接
风险预测及预案
团队协同说明
还有一点需要注意，在做 KPI 通晒之前，内部要达成共识。因为只有共识之后，到了现场做大范围的通晒才会心中有数。
② 现场通晒
a.座位安排
座位安排也有一定的小技巧，团队内部要坐在一起，因为便于相互之间的沟通，一个大的部门也要坐在一个区域，彼此之间的沟通和协调的时候也比较方便。
b.汇报顺序
汇报的顺序一般是先业务再职能，比如先是销售或者运营团队，然后是产品技术到最后的人力资源、财务、法务等等。
c.通晒流程
现场通晒的流程为四个步骤。
团队汇报：由团队的 leader 或者指派一名代表进行汇报
小组讨论：先小组内组员轮流发言，然后小组代表进行汇报发言，其他团队必须给与反馈。
小组反馈：整合所有小组意见进行统一反馈。
上级部门主管/外部嘉宾反馈：先肯定小组反馈比较好的点，然后围绕目标之间的连接提问。
③ 阶段复盘
当业务发展稳定的时候，我们可以根据月度、季度或半年度进行相应的复盘，但业务发生变化的时候，就要马上进行相应的复盘，及时调整共识和 KPI 的内容。
复盘的内容是根据过程中发生的实际情况进行内容设计，主要是进展汇报、过程中遇到的问题，以及后续的应对策略等。
在总结的过程中，我们一定要营造开放的氛围，让彼此之间的困惑能够通过沟通释放出来，形成一种很好的合力。同时，我们建议是邀请外部的嘉宾参与进来，因为可以加入不同的视角。
在整个流程设计的时候，可以加入一些竞争元素，比如小小的奖品，对于反馈的内容质量高的，数量多的团队给予一些相应的奖励。
五、战略执行：怎么做人才盘点
对于一家公司来说，完成自己的业务目标时，需要有各种各样的保障措施，组织和人才盘点就是在做保障。
1.组织盘点
我们要从架构、机制和文化这三个维度去做相应的组织盘点，缺什么就去弥补相应方面的短板。
① 架构
首先要看的是架构及职能设计是否符合实现客户价值的业务流程？比如产品的售前售后有没有相应的团队跟进，相应的进行服务支持？比如技术、产品团队在客户遇到问题的时候，能不能够及时响应？
其次要看架构是否能支撑业务发展、分工协作？是否能适应快速变化？是否能为重点战役提供相应的组织保障？
② 机制
推动业务拿到结果的流程、制度是否健全和匹配？比如绩效考核制度、人才的选育用流制度、项目复盘等。
③ 文化
当下公司的文化土壤是否有助于公司的业务和项目的推进？比如销售团队要带头营造狼性文化、客户第一文化有没有在公司内部形成等。
在不同的阶段可以营造不同的文化去烘托组织氛围，同时，各个不同小团队的子文化也要符合整个公司文化的体系和架构。
2.人才盘点
人才盘点从领导力、梯队和人才发展三个方面去盘点。
① 领导力
任何一家公司，管理者一定是非常核心的存在，因为火车跑得快，全凭车头带。如果管理者的水平不行，这家公司发展一定会遇到非常大的障碍。
因此，对于领导力，我们首先要弄清楚三个问题，管理者有没有具有清晰且可衡量的能力标准？现有管理团队的能力水平，是否可以支撑公司向前发展？管理者能力欠缺的培养和补齐，有无可落地执行的方案？
② 梯队
每一层组织的管理一号位是否有后备梯队？我们通常会用这个时间来去衡量这个准备程度，比如说我们现在马上就有一个人可以随时去顶替现在的 1 号位，这个就是最佳的梯队。
后备梯队的准备程度如何、是否有第一、二、三多层梯队？除了随时可以上的，通过三个月、半年或者一年以上不同的时间储备，可以作为管理者梯队的第一梯队、第二梯队、第三梯队等等。
后备梯队人群是否已有相对应的培养计划？因为有了想法很好，这些梯队的人才得相应的培养计划也是要去考虑的。
除管理岗外，关键的专业岗位核心人才，是否有储备？如果有，那么专业岗位的核心人才的培养方案和提升方向是什么呢？
年度关键战役、项目的负责人是否胜任，怎么培养后备？对于成长发展阶段的公司来说，员工对于自己的成长发展是有一定的诉求的，所以我们要去清晰定义出员工的成长通道。
③ 发展
当一个专业序列的人发展到一定阶段，他需要往管理序列去跨越的时候，这种横向和纵向通道有没有打通也是在人才发展通道需要考虑的。
同时，不同发展阶段里面的标准是否明确也需要考虑。比如主管晋升经理，经理晋升总监，背后所要求的能力素质有没有相应的标准？有没有对应的模型可以去参考和借鉴使用？
另外，还要考虑这些关键岗位的关键人才在哪里？他们怎么去培养？
组织及人才盘点为业务目标达成提供组织和人才保障，通过组织和人才的盘点，可以清晰地看到当下组织能力在什么水平，能否支撑业务目标的达成，缺什么就补什么。
六、战略复盘：怎么做战略或项目复盘总结？
1.复盘的七个关键问题
下面这7个问题按部就班地总结讨论之后，一次战役或者项目复盘基本上就可以顺利完成了。
Q1：目标和产出是什么？
Q2：过程中做了什么、发生了什么印象深刻的事？
Q3：评估这一阶段下来的结果，效果怎么样？
Q4：目标制定是否合理？
Q5：策略、打法是否有效？
Q6：过程中哪些做得好、哪些做得不够？
Q7：对后续行动有何思考和建议？
但是，这样的流程化复盘是不够走心的。
2.用好项目复盘工具
在阿里内部有一句老话叫“要解决事情，先解决心情”，如果人的心情不好，那么事情是很难做好的。所以我们来看几个比较走心的复盘工具。
工具1：项目过山车
我们用横轴和纵轴建立一个坐标，纵轴表示个人情绪的高低平淡，横轴来表达你在项目过程中关键的节点。
首先每个人回忆不同阶段让自己感觉到兴奋、低落的关键事件，并写在便签纸上。
然后根据时间、感受状态将自己的便签纸贴在过山车的不同位置，将相同的关键事件对齐（同一纵轴），横轴不动。要知道在同一件事情上，大家的感受其实是不一样的，在不同的节点上，一个人他也会有不同的情绪的起落。
我们要讨论并圈出2-3个关键事件，也就是有哪几个事情对于项目目标的达成是有关键影响的。这一步要把这些有很大破坏性的关键事件圈出来，进行改进。
项目过山车就是通过一张完整的过山车图示表达出来，找到影响我们拿到最终结果的几个关键事件，为项目的下一个阶段提供相应的指导和帮助。
工具2：情感交换器
情感交换器更多是让大家表达自己在项目过程中情绪的低落点是什么？彼此之间的感受是什么？有什么样的想法？初衷是什么？
在这个过程中，有的人会感到失落、遗憾，有的人会感觉到有点乱，有的人会感觉到很痛苦，还有的人会感觉很兴奋。通过这些感受的交流，让大家相互加深理解和认知，为下一阶段的推进提供情绪方面的铺垫。
工具3：金鱼缸讨论
金鱼缸讨论是通过外部视角的介入和参与复盘，给予项目组的内部同学以不同的视角，以此来帮助他们更好地面向未来解决相应的项目上的问题。
内圈的人参与讨论，外圈是观察者，他不参与具体讨论，只对内圈的讨论结果给予反馈。
这个工具的实质是站在第三方的视角，帮助内圈的人去看一些他们可能看不清的问题。比如你的需求是不是明确，有没有相应的责任承担人，有没有唯一的leader，以及这个过程中到底发生了什么等等。
用“事实呈现-行为反思-面向未来”为主轴设计的项目复盘属于比较流程化和制式化的复盘方式，而项目过山车、情感转换器和金鱼缸讨论则是更加走心的复盘方式。
七、尾声
战略四部曲是一个从战略生成、规划、执行到复盘的闭环工具，可以帮助大家很好地做战略分解和最后落地，并拿到结果的工具。
对于成长阶段的企业来说，战略的制定不是重点，也不是难点，因为创始人和创始团队往往已经有了一个非常明确的战略目标和方向。
难点在于整个组织或者整个公司能够协调一致实现战略目标的落地，并且能拿到预期的结果。
主办方简介——
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