流程架构通过定义和描述企业业务流程及其随时间演化的规则，成为连接企业战略与业务实现之间的桥梁。流程架构向上承接战略，将业务架构的核心领域和业务模型的核心要素通过流程架构分解细化；向下以核心业务为主线，以辅助业务为支撑，将人流、物流、资金流、信息流等通过流程架构有机融合，清晰描述企业各业务之间相互作用的关系结构，从而落实企业的业务运作模式，建立流程架构持续规范与优化机制。
架构（EA）和流程管理（BPM）强调的正向设计理论，要求企业从使命、愿景、战略和目标出发，确定企业的业务模式，明确企业应具备的业务功能，然后通过业务流程架构具体实现，支持企业战略目标的落地执行。在业务架构设计基础上，通过流程地图的分解与完善，构建企业的流程池。同时设计企业流程场景，根据流程场景组装端到端流程。流程架构需要通过数字运行环境的支持和实现，而数字化运行环境来源于IT架构（数据架构和应用架构）的，IT架构又和业务架构相互关联。
流程架构对应企业具有相当大的价值。首先流程架构在本质上清晰描述了企业是如何创造价值的，提供给企业一次重新对自己进行整体观察的机会，以及发现业务盲点和业务冗余点的机会。其次，流程架构在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。第三，流程架构不仅展示端到端业务流程，而且也要识别信息需求、流程的产出，以及保证流程高效运行的跨业务功能的协作，因此可以瓦解运营孤岛。第四，流程架构也支撑数据架构的开发，明确应用之间传递什么数据、何时传递，明确支撑业务功能的组织结构。
首先来说一下为什么要有流程架构。企业是一个业务领域范围和内容无比宽广且丰富的复杂系统，为了对其分析,必须对不同的业务领域范围、不同的抽象层次和不同的视角进行建模（即架构设计）,这样才能降低企业的复杂度。
流程架构通过定义和描述企业业务流程及其随时间演化的规则，成为连接企业战略与业务实现之间的桥梁。流程架构向上承接战略，将业务架构的核心领域和业务模型的核心要素通过流程架构分解细化；向下以核心业务为主线，以辅助业务为支撑，将人流、物流、资金流、信息流等通过流程架构有机融合，清晰描述企业各业务之间相互作用的关系结构，从而落实企业的业务运作模式，建立流程架构持续规范与优化机制（如图1所示）。
图1 业务架构、流程架构、端到端流程的关系
通过这图2可以清晰表达出业务架构、流程架构、端到端流程以及IT架构之间的关系。
图2 业务架构、流程架构、端到端和IT架构的关系图
上面介绍了流程架构在企业架构中的位置和作用，那么什么是流程架构呢？简单来说，流程架构就是流程框架、流程地图以及流程间关系的总称，是指导流程设计与演进的基本原则。
流程框架是一个企业所有的业务流程构成实际情况的逻辑框架，它反映了业务流程的分布和整体组织情况。图3就是美国生产力与质量中心（APQC）的流程框架。
图3 APQC流程框架
流程地图是一系列精确的流程目录，定义了业务域、流程组、流程、步骤、活动，以及各级流程的利益攸关者、流程所有者、相关角色及需要的资源等。
图4 流程地图示例
其他的概念都是上述概念的另外描述形式，流程体系相当于流程架构，流程总图相当于流程框架，流程清单等同于流程地图。
流程架构设计过程就是对流程分类和分级的过程，在该过程中企业需要基于战略和业务的识别，以业务价值为驱动，以市场/客户为导向，围绕核心价值链进行模型设计。流程架构的设计一般遵循以下原则：
原则一：体现战略导向，反映先进业务模型
流程架构要能够清晰反映并支撑企业战略目标，适应未来的业务发展，兼顾企业未来待建设的业务。流程架构要对标业界标杆实践，解析企业运营模式，支持同类业务能力的统一管理，支持基于流程的业务能力差距分析，从而支持业务的改进和能力提升。
原则二：以价值与效益导向为主体
流程架构的设计要以企业创造价值过程的主价值流为主体，着力于企业整体最优、效率最高、效益最大，围绕战略及主价值流做好管理与支持。
原则三：保证业务构成的完整性和集成性
流程架构能够做到对业务的全覆盖、无遗漏、清晰的表达，满足企业端到端流程的贯通，有利于客户价值创造过程的协同和业务集成运作，帮助管理人员从流程视角通览企业，理解各项业务。
原则四：能够逐级落实流程责任
流程架构能够通过流程地图清晰确定流程所有者，流程地图中的流程组和第一层流程必须有各自的流程所有者。流程所有者负责流程建设、运营和不断优化，负责业务流程绩效的改进。
除了通过流程所有者落实责任以外，企业还应建立流程管理部门，专门负责流程架构建设，为流程架构设计、评审、决策提供方法、工具、培训等。流程梳理方法论应结合公司实际情况因地制宜做裁剪或改良实施。
附：流程框架方法论参考：
流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。
在这点上很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念：
BPI（Business Process Improvement，业务流程优化）是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；
BPR（Business Process Re-engineering，业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。
一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。
企业的核心是业务流程，一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题，可能在一些局部队细节上会存在改进的余地，这个时候适宜使用BPI。
流程梳理步骤
流程梳理步骤因为各企业有不同的情况，工作重点也不尽相同，所有流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。根据以往的工作经验，我们认为流程梳理应该包括以下几个方面：
1、建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算
企业高层管理者应给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。
2、认清企业目标，进行全面的流程调研
进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研要求首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。
如果要达到比较好的流程调研效果，建议由第三方咨询公司为主，辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。因为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析，是一个发现问题、解决问题的过程。如果这个过程由企业自身人员完成的话，难免会出现“不识庐山真面目”的情况，难以做到客观、公正。
第三方咨询公司的参与正好能够填补这个不足，而且咨询公司具有比较系统的咨询方法与工具，能够更好地完成流程梳理的工作。
3、在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化系统相融合的新流程
这个阶段要求有完整的流程图，并清楚描述各流程所设计的部门、人员、表单等，定义各工作步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部门相关人员充分讨论修改，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。
4、效果评估，持续改进
流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。由此可见，流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。
流程优化的方法论
流程优化工作分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。
1、现状描述
就是全面了解企业运营现状，其作用在于：明确的企业存在的各种流程并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关系；为流程优化做准备。
2、关键流程的确定
关键流程就是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。
3、流程的结构优化
结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工资效率，重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。
4、流程内部的环节优化
流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化，具体优化方法需要结合实际情况进行。
5、推行优化后的流程
流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式，把流程观念灌输给相关人员，争取得到他们的支持与理解，以便顺利推行。
流程梳理方法工具介绍
在信息化建设领域，流程梳理工作目前并没有成型的方法与工具。但是由于BPI与BPR的相似性，BPR工作中的一些方法论也能够运用在BPI上，下面简单介绍几种能够应用在BPI上的方法工具：
1、头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。
德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。
这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
2、价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。
价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。
波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。
以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
3、ABC成本法
又称作业成本分析法。主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
4、标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程优化的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
上述几种方法提供了不同的工作思路给我们参考，在实际工作过程中，我们要能够灵活运用，综合地把上述方法与企业实际情况结合起来，就能够很好地完成流程梳理、优化的工作。
B端业务流程梳理方法论
1、认识业务需求
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。那么对于商业一窍不通的产品设计师，该怎么分析和产品需求相关的公司业务呢?可以通过以下的步骤来解决：
2、确定业务目标
对于企业日常的运作，每一条业务线都需要消耗人力成本，形成支出，所以在制定时，我们对它的预期就应该是能为企业带来收益，虽然有时候这种收益不是直接的盈利。
我们第一步要做的，就是先撇开所有业务有关的细节部分，去发现它所要达成的目标和预期。先确定流程的目标是什么：从上往下一般流程分为战略性流程、运营性流程、支撑性流程，每个类型的流程肩负的使命都不一样，也就是要清楚这个流程是要完成什么或解决什么问题，才能识别流程的关键环节。
不同类型流程参与的部门、岗位也不一样，流程梳理时也要紧密围绕这个目标，辨识是否为核心流程，还是支持性的流程，识别梳理的先后主次，也就是把主线先理出来。
基于组织机构的流程先行：流程梳理工作往往从大往小，从粗往细，基于组织机构的流程是基础，也是非常重要费时的一步，跨部门的协调工作量非常大也很难。
这个流程梳理过程主要要解决的就是企业内部各部门或企业间分工合理的问题，避免无人干活，或者权责利划分不清晰。如果你所负责的项目是企业从0-1的项目，那么这个企业的组织架构也是需要你在流程梳理完后给出建议的。机构是信息系统的主数据之一，影响系统流程、系统权限管理，是底层设计。
基于组织机构的流程梳理过程中主要有以下几点要注意：
（1）不要被企业已有的部门职责所左右很多中小型甚至大型企业，部门间的职责划分本身划分的不合理或者不清晰，那么在梳理机构间流程时就会发现，不知道这个职能该给哪个部门合适。
这种情况下，我们应当基于责权利去仔细分析，网上、同行的经验就可以借鉴，必要时候公司的内审部门是可以发挥较为重要的作用的，内审就是使公司各项工作合法化，合理化就得召集几个业务部门开会讨论了。甚至有的时候企业确实缺少某个必要的部门，这种情况下就只能找个尽量合法合理的部门来承担这缺失部门的职责了，如果谈不下来，就要找boss来指派。
（2）职责规划要符合内审要求内审常常强调的一点就是不能自说自话，自导自演，具体是指什么呢？
就是需要跨部门协作的业务，不能自己说了就算了，比如运营部门决定要改良一个生产物料，不能自己制定了方案自己批完给老板审批就行了，必须要经过精益部门、采购部门、财务部门等审批。所以如果这种情况下流程设置不对，老板直接审批了，完了之后精益说无法落地，采购说要定制，成本翻一倍，结果要么夭折，要么强行上了之后效果适得其反。
（3）内外部组织职责要合理企业业务难免会与外部合作伙伴产生交互合作，所以流程要完整也必须包含此部分，系统可能还要为外部合作伙伴设计专门的功能，此时非常要注意双方的界限在哪，不要不是一家人非要当成一家人，业务部门往往出于本部门成本的考虑，想把更多的工作往外推，但是实际在梳理流程的过程中发现有些工作推给别人有风险的，双方合作时权责利也很不清晰，从系统设计层面来说是非常不合理的。那么此时就要坚持自己的意见，了解到业务的痛点之后，找别的办法解决，同时将弊端讲清楚。
这个时候，还要注意的是你的沟通对象，业务负责人难以沟通的时候（往往是顾着自己那点小利益），就得拉上财务、内审这些相关的职能部门一起，一旦妥协，结果就是自己带着研发测试受苦不说，可能到后面还被人骂不专业。
4、理清各岗位（角色）的职能
所有业务的实践，除了一些自动化的器械和程序以外，主体都是人。但人会被分配到不同的岗位，不同的权限和责任，所以我们能参与业务的所有成员定义出「角色」的分类。我们不仅要找出角色对应到业务流程的事件，还要确定他们在这个事件中发挥的作用。
基于岗位的流程梳理要清晰基于机构的流程梳理完了之后，就是细化到基于岗位的流程，这里经常会遇到的问题是如何划分流程环节，如何定岗，这里分享几点主要方法：
（1）先把显而易见的岗位定好显而易见的岗位怎么定呢？参考行业其他企业的做法基于流程中关键的环节确定把专业性比较强的工作标出来这几种做法一般能把整个流程里面大部分常见的岗位和职能定好。
（2）模糊地带流程岗位分析方法基于活动产生的时间、空间和相互依赖性梳理流程环节以及确定是否需要独立的岗位来完成，不同时间或空间发生的活动，肯定要划分不同的流程环节，设立不同岗位来完成，若一个活动要依赖于另一个活动完结的结果才能进行，那么也是需要分开的。
（3） 一人多岗不代表一个岗位这种问题在运营类流程中比较多，生产管理者基于成本考虑，对于部分不饱和的岗位人员就会安排多项工作，经验不足的产品经理在梳理流程的时候就会误解为这都是一个岗位。所以我常常会给小伙伴强调梳理岗位流程时不要看他现在是谁来做的，运营类流程一般不会按人定岗，因为流程标准化才利于运营效率。一般在较高层管理岗才会有因人定岗的做法。
5、梳理业务流程时应注意
（1）交接流程清晰流程上一定要明确什么情况下以什么形式由谁交接给谁，出异常如何判责
（2）不要忘记异常流程&逆向流程流程要闭环，异常有出口如何去确定哪里会有异常or逆向流程呢？一般可以基于正常的正向流程基础上，挨个环节用类二叉树的分析法分析每个环节的输出都有哪几种可能的结果，每种结果的处理流程又是怎样的，是否能形成闭环。最重要的是，一定要在脑海中不停的告诫自己：一个完整的流程一定是包含正向、逆向、异常流程的。
（3）各环节的作业单据明确生产过程中的作业单据就是在没有系统情况下的信息流媒介，也就可能是信息系统的单据类型，单据在作业流程中的流转就是信息流梳理的依据，作业单据的收集就比较简单了，把现场一切纸质文件收集了问清楚现场人员每份纸质文件的用途，在什么场景下使用，由哪些人确认。
（4）线下流程与线上流程区分梳理业务流程这一步里面尽可能的还原线下流程，先不管线上的流程，待线下流程梳理完成再考虑线上如何支撑，否则就无法真实还原业务流程，因为你会受当前系统设计的影响。但是有些情况下是只有线上流程的，那么就要把这个环节做好标记，颜色或者不同的流程元素均可。
（5）业务中产生的财务流程要同步梳理很多企业往往结算产品和业务产品分开，如果业务产品梳理业务流程不考虑结算流程，到最后才发现业务流程设计不合理再来改的代价很大。
6、绘制业务流程图
基本的业务流程图包括什么？
（1）用户的起点（用户的操作起点）、终点（流程的目标）
（2）用户角色（什么样的用户会走这个流程）
（3）信息：从开始到结束，这条数据是怎么跑的？
（4）异常处理：出问题了怎么处理？
单通道流程图：
第一步，要明确用户及其需要完成什么样的事情
第二步，要明确开始和结束分别是什么
第三步，要明确流程的先后顺序，顺序决定了用户体验好不好
第四步，会出现哪些异常，这些异常出现了，要怎么办？
第五步，去优化和调整你的业务流程图
第六步，输出你的流程图，结合自己的工作方式输出到文档里或原型或邮件等等。
复杂的业务流程图：常会用到泳道图，可以突出用户操作、后端系统、前端页面之间的逻辑关系，以及如何运作。
一、分析功能的关键逻辑：看都有什么人参与到功能里面，这些人分别扮演了什么角色，分别要做什么事情。不同角色要完成的任务是不一样的。
二、明确用户与任务：明确所有参与用户与系统，系统也作为一个参与角色。这些参与者之间有什么关系，是上下级关系，还是上下游关系。所有参与者，最终的目标是什么？
三、明确开始与结束的路径：每个功能模块中，从哪里开始，到哪里结束，一般开始和结束只有一个，如果结束太多的话，就意味着用户会懵掉。有些功能流程还需要区分一下时间段，比如跑腿业务，它分下单前、下单中、下单后等。
四、确定功能模块与核心路径：有哪些功能模块会参与到这个流程中，流程中核心流向一定要清晰。如果核心流程不清晰，用户一定会懵。
五、不断调整优化流程图顺序，合并异常流程：异常流程考虑清楚，尽可能的细化。
六、合并或拆分流程有依据：先复杂后简单，先加法后减法，把能想到的都梳理出来，然后再调研相关产品，进行合并、分析。
七、画流程图时要注意布局，尽量减少或者避免交叉回路的情况，不仅仅为了美观，更重要的是便于查看。画流程图时尽可能不要有交叉回路,交叉回路太多，还得花精力去找找连接线，容易找错。遇到有交叉的时候看看布局调整是否可以避免，不行就调整流程的粗细粒度，使用子流程的方式来解决。
7、绘制业务流程图的规范
（1）流程图的形状、颜色、字号要统一，每个流程都要有开始和结束，而流程图中只能有一个开始，结束可以有多个，但是最多别超过3个。
（2）流程图应该从形状的左端或上端注入，从右端或下端流出，从左到右、从上至下的排列，而且连接线不可以交叉。
（3）除了有判断，否则流程图的箭头不可以有回调，而每个判断只有两种结果：是和否。
8、业务流程图的梳理方法总结
'倒推法”梳理流程：5W2H法，梳理B端业务流程：流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。
（1） Who：用户Who：用户，整个业务流程中所有涉及到的相关方需要提醒的有如下几点：不单有客户、商家、可能还会涉及到平台侧的服务人员，如：店小二、撮合员等。
针对B类产品客户、商家可能不仅仅是单一角色，可能还会涉及到多个角色，如：业务员、内勤人员、财务人员，在不同阶段参与人和参与度都不同。可能会涉及到产品定位以外的人员，比如行政管理人员等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其参与的作用。
（2）What：目标What：目标，即用户需要完成哪些事儿这可作为后期拆分页面的依据。
针对2C电商类产品，比如：发布商品、选择商品、购买商品、处理订单、配送货品、接收货品等。针对2B类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。当然，这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。
（3）Why：原因Why：原因，了解用户为什么需要完成目标这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。
梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。如果是一口价流程中，则可以省去此节点。而且，为什么比是什么更重要，仅关注是什么的问题，这是舍本就末。
（4） Where：地点Where：地点，主要说明用户会在什么地点完成目标地点影响到，你提供给用户完成目标的入口，如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。仓库管理人员往往需要盘货，仓库内很可能不能携带手机，也不会坐在PC前，因此其往往提供的是专业的智能终端，如：POS机、码枪等。
（5）When：时间When：时间，主要说明用户会在什么时间完成目标时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等，如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外，在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。
（6）How to：如何How to：如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的。
值得一提的是：这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。在后续的设计中，最好是要能够契合用户习惯或者能够细微调整它，若无政策要求（行业、企业强制命令），最好不要做大的改变。例如：很多企业门店的营业员操作工作用电脑的时候，切换信息输入框是通过Tab键来操作的，并且一直的习惯是自上而下，从左往右。但是新设计页面在右边有很大的鼠标操作按钮，并且进入页面就焦点设置为此处，这样就会改变他们的操作习惯，让用户觉得不适应。同样，财务人员输入数字通常使用小键盘，如果为了防止出错，交互设计改为鼠标点击数字，也会让用户觉得非常的不适应。
（7）How much：代价How much：完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面。
如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。以上是梳理业务流程需要提搞清楚的相关内容，获取这些信息的方法可以通过：现场调研、用户访谈、场景观察等方法获悉。获悉后，将相关内容分类梳理归集成以上几点内容，可以通过【场景列表】+【泳道图】表现出来。
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