近日,公众号“华章书院”分享了浙江大学管理学院院长、创新创业与战略学系教工支部书记、创新创业与战略学系教工党支部书记工作室负责人魏江教授和刘洋研究员的《数字创新》一书。
该分享分为三大部分：
第一部分：什么叫数字创新。
第二部分：数字创新带来的组织的变革，数字组织怎么被颠覆。
第三部分：数字治理，从微观层面、抓住企业层面来讲。
第一部分：数字创新
数字创新的本质
数字时代除了物理世界的变化，还有数字世界的变化，两个世界叫孪生世界。数字创新过程中采用信息、计算、沟通和连接技术的组合。
数字创新的三要素
数字创新三要素：数字技术、创新产出、创新过程。数字创新首先解决技术问题，管理者没有能力去解决技术本身的问题，这是科学家的事，比如说解决AI、区块链、5G、云计算、大数据技术，这些技术改变了创新过程和产出。
数字创新的4种类型
数字创新改变了创新从启动—>开发—>应用过程中的产品创新、过程创新、组织创新和商业模式创新，这四点即是数字创新的四种类型。
类型一、产品创新
数字产品创新是指对特定市场来说新的产品或者服务，包含了数字技术或者被数字技术所支持。智能时代产品的典型构成分成了4部分，分别是产品云、物理部件、外部数据和数字部件。
类型二、过程创新
实现产品背后复杂系统搭建的原因：数字技术发展改变、完善或者颠覆了原有创新的流程。
20年前，创新是线性串联过程，逐步变成并联过程，不管怎么并联，都属于开放创新、相互合作。现在，创新已经不是并联，也不是串联，而是非线性的平台和生态化过程。在创新过程中，通过孪生的情境，将线上、线下的流程实现并列或者同步起作用。
类型三、数字组织创新
数字创新流程改变靠什么？靠组织。如果科技是生产力，产品是为顾客所创造的价值，组织就是生产关系，生产关系将阻碍生产力发展。
类型四、商业模式创新
过去的商业模式创新，研发部门、销售部门、市场部门要一起联动，用户是创新者。现在，数字技术改变企业价值创造、价值获取方式、企业商业模式。
企业要想一想：怎么样把外部的合作变得越来越宽，但内部的链越来越短？尽可能地把价值实现的方式在前端和后端打通，到C端后实现快速裂变，通过标准化、模块化的方式实现精准配送，精准的送达。
数字创新启动阶段的“三座大山”
目前企业发生重大障碍三座大山，叫“三座大山”。
第一座大山：高管的阻力
制造业的决策者高管大部分是从传统制造业出来，所以会排斥数字创新。要突破高管的阻力，建议是要让那些天生数字化时代的年轻人来做决策或者来实现公司的战略。
第二座大山：制度安排的阻力
企业在实现数字创新过程中，制度怎么调？考核不是过去说的某个品类卖了多少，而是考核顾客反应以后，产品的响应度怎么样？
第三座大山：组织文化的阻力
公司文化是非常深刻的问题。
四步走战略
通过四步走战略，克服三座大山。
第一步：制定数字化战略。要有数字化战略，再根据数字化战略来配置数字化的资源，要专门研究数字化的创新能力。
数字战略包括：
1.推出哪些数字产品？
2.如何改进流程的这个创新？
3.如何调整原来的商业模式？
4.如何来搭建平台或生态系统？
5.怎么样跟合作伙伴来实现价值共创？
具体可以根据这5个问题来制定战略。
第二步：数字化资源。资源分为两类，一个叫实体资源，一个叫人力资源。实体资源实现“所见即所得”。人力资源，建议要大胆地启用年轻人。
第三步：提升数字创新能力。具体来说叫三个能力：
①数字环境扫描能力。要及时给数字化渠道提供机会。
②吸收能力。要快速地消化吸收。
③ 双元能力。所谓双元能力，要把数字能力和传统能力两者区分出来，若二者混在一起做不成。
第四步，数字创新导向组织文化。
企业需要构建数字创新导向的组织文化，要承担风险，允许失败，即兴学习和分权决策。
数字创新开发四个关键要素
设计逻辑、情境交融、开放创新、持续迭代。
第二部分：数字创新带来的组织的变革，数字组织怎么被颠覆
平台问题的阐述：
① 平台企业要给平台内的互补者，也就是所谓的成千上万、几十万、上百万的参与者，让他们充满创新的活力，这个非常重要。
② 平台会呈现出不好的东西，叫资本无序扩张，破坏了社会的问题。
③ 平台的创造者一定是平台价值的创造者，主要包含平台内部大量的生产者和维护者、使用者和购买者。
④ c端和b端其实是不可区分的，需求方可以通过这个平台快速直接设计。强烈建议：企业要让大家看到价值的创造方式。
数字平台如何赋能数字创新？
首先要厘清数字平台的基础架构，要从平台所有者和平台提供者的角度、生产者和互补者的角度、使用者和消费者的角度三个维度，要三位一体的来看这个市场的结构，这样才能冷静理性看明白企业未来的发展。
它的整个组织体系就是依靠平台这个架构，通过完善平台的治理体系，比如说标准化、模块化、人机接口标准化的生产，把平台、生产方、互补方消费者的这种创新理念、要素，这些最快速低成本的融合。但是，这是个理想状态，这个路应该还有20~30年。
数字平台的四大特性
各个产业内部由于它标准化要统一、模块要统一，而要价值共创，这个过程中需要企业全方位地来设计和架构整个体系。
数字平台组织分为4个特征：网络效应、分层模块、低搜寻成本和交易成本、自生长性。企业需要搞清楚平台的特征以后，才能去设计这个平台架构。
设计平台架构的建议
要充分考虑模块化架构，要看平台系统的形式和功能被分解成哪些子系统，子系统之间通过平台的核心代码库，代码库内外和它们之间哪些要分离，哪些要合一，然后在平台设计过程中要去耦合化、接口要标准化。
治理策略
要做好数字创新组织，需要重新来设计组织内部治理策略，分为三个方面:
第一方面：权责分配。
平台组织应该具有自治理的功能，因为创新非常快、渠道响应非常快。要给平台组织发挥基础设施的功能，第一方面国家监管，第二方面要给它赋能。要给平台组织具有准合法性的身份，具体来讲叫责权分配、控制机制、定价策略。要做好这三方面的治理，分配机制是在平台内部的参与者、平台互补者、决策者、知识产权等等都得要有重新来制定建立一套在平台组织内部数字化的一套系统。
第二方面：控制机制。
作为平台企业，它对参与者互补的客户的进入要有准入控制机制、过程控制机制，结果控制机制，非正式的控制机制。
第三方面: 定价策略。
对于价格，过去确实有个问题，必须要控制。过度的低价格和血拼，这种治理方式、价格机制、补贴方式是不健康的。因为它是现在的平台中存在一个大问题，就是以剥削前端的b端生产方的利润来谋取它自己的利润，这个问题是需要想办法解决，否则制造业没有办法品牌化、高端化，用钱去研发、去创新、去设计了。
赋能互补者
平台组织内部身份叫做赋能者。有交易型平台，创新型平台，主张要多加强对创新型平台的扶持，国家要想办法来支持创新平台，为平台赋能创新。
用户引领数字创新
在创新内部，企业要通过用户来引领创新，在这个过程中企业要建构去社区，再利用在线用户社区以及在线发挥作用的一套机制体系，通过内部的创意贡献、价值共创、早期试用，来实现产品特征、资源特征、消费者特征和内部的资产组合、创意组合、组织激励和评价实现对应，要颠覆早期后工业时代一些线性的方式的一种治理体系。
第三部分 ：组织内部发展关于治理的问题
数字创新生态系统
未来的企业会两极化的发展是什么呢？一是平台的旧棒，它发挥了生态的基础设施功能。另一类就是现在国家大力倡导的，包括北交所，关于中小企业那种专、精、特、新，在一方面专业特性，第二方面是平台化。
数字创新生态系统中的四类角色
产业系统内部需要做好4个角色的布局，平台企业需要考虑做好领导者、价值创造者、价值支持者、辅助角色，要发挥这样的作用。
另外，要团结一帮互补企业，建议企业先一定要开放，要包容，要建立利益共同体，要真正把10年以后的所谓的利益相关者成为了联盟。
企业要改造平台，要让平台为创新赋能，支持创新，要更多的成为一个创新的合法性的赋能者。
总结
最后简单总结一下:
（1）做企业与双脑计划，既要有传统的创新逻辑，又要有过渡期都是遇到了线上的孪生的逻辑，这两个逻辑要做好。
（2）企业要做好战略决策、构建数字资源的配置、提升数字创新能力、建立数字导向的文化，这叫四大基础。
（3）要做到四大基础就要搭建这个平台，平台里面叫四种支撑，模块化、自生长性、低搜寻成本和网络效应。
（4）一个平台支撑做完以后，实现千万、几千万的中小微企业都能够实现全面创新，要平台者、互补者和消费者一起都有创新得到回报，然后平台企业与互补企业在竞争合作中共赢发展。
（5）当下的企业、产业、政府要多管齐下，从控制机制、激励机制、协调机制全方位来进行改革。具体这方面在书上有专门对这些治理机制、全面创新做了一些操作性的建议。
数字创新是切合现在所讲的创新在现代化建设全局的核心地位，也是切合科技创新是第一动力这个论断。
学员问答
问题1
曾鸣老师在书中提到数字化或者是移动互联网，其实经历了在线化、数字化和智能化三个阶段，如果在线化和数字化按照曾鸣老师那个来区分，现在已经接近数字孪生的这种程度下，用户参与或者用户引领的数字创新跟以前的有什么样的区别和变化？
从理论上讲，过去的整个产业链或者创新链是把用户作为创新成果的接受者，也就是价值的需求方来讲，实际上现在的产业内部客户本身就是创新者，他是创新的产品设计开发的RP系统。
今天在这个平台内部，可以看到现在多少的资源、设计、消费娱乐，都不是生产方想出来的，也不是让它做出来的。平台要大家一起来，把用户需求方拉进来成为合作伙伴一起干，其实用户毕竟模糊了。现在整个生态为什么网络化？把信息打破，就是这么个意思。
问题2
数字创新，需要投入很大，是不是所有的企业都要做数字创新? 企业规模不同，是不是在做数字创新时会有所区别?
对于制造企业实体产品过程的创新，它的本质是从创意的产生到实现，它的过程我认为本身仍然遵循熊彼特的创新理论。不是每个企业都要速度创新，绝大部分需要30年 ，现在好多企业都做不到。
谁能做？每个企业都能做，主要是什么？比如组织问题，其实企业都可以改。
企业需要数字创新的想法，用数字化的逻辑，借助于现在的杭州所讲的产业大脑。作为小作坊就得主动切入到行业大脑里面去，就可以实现数字创新了。不是说全部自己干，通过平台给你赋能就能做了。
主要讲的两个层面：①开放逻辑 ②企业要借力，要让别人给你赋能。
还有一种情况，相信自己的核心产品、核心技术，以自己的方式去做，也没问题，所以它是多元形态的存在。
小企业不要盲目、不要急于求成，因一些条件不成熟，就需要慢慢来，但是可用这个思路、用这种思维与别人合作。
问题3
在移动互联网的时代，是否还会有这种像以前现象级的一些产品的出现的可能性？
这个应该存在，现象级的产品的出现，它不是受移动互联网的限制，它的出现来自于消费者所形成的企业的共鸣。
比如说，企业现在能够开发的产品出来，这个产品是类似于我手边的这个手机，手机能够让几亿人能够共鸣，不是因为互联网的问题，而是背后的设计、创意都是对消费者需求的这种洞察产生的。所以，我仍然相信现象级产品会存在，但是另外一个小微化，定制化也会得到更快的发展。
问题4
您说的小微化和定制化其实现在已经到来了，尤其是近几年，应该是17年左右开始，其实很多的圈层化的文化开始出现，在未来的话是否这种圈层化的这种小众的用户共鸣会越来越明显？
所讲的小微化的企业的规模相对平台讲是比较小的，但不是说收入比例是很小的。从产品的领域来讲，它是很小的某一个点，但是它很精，形态应该会越来越多。所以，说这个企业它的行业很小，它的产品边界很小，但是这个产品全球性的很强，从这种逻辑去看，它会越来越有活力。