这么说吧，近几年几乎所有的集团企业和金融机构都是因为不重视、不尊重、不遵守全面风险管理框架体系所造成的严重暴雷事件。
一、近三年因为违反全面风险管理框架体系的暴雷事件
如果需要，还能列出至少10+个案例
企业
名称
不敢统计损失，总之，大的没边儿了，甚至占到GPD的百分之个位数。哪个系统性风险案例没有银行的影子？
二、为啥全面风险管理体系（ERM）在国内搞不起来？
要想搞清楚这一点,我们先要了解ERM和其他的风险管理有啥区别和特点：
覆盖范围更广：传统风险管理通常聚焦于特定类型的风险（如财务或操作风险），而ERM覆盖企业所有类型的风险，包括战略、市场、法律等各方面。
系统性和整合性：ERM强调将风险管理融入企业的整体战略和日常运营中，各部门协同工作，而非孤立处理个别风险。
高层参与：ERM通常由高层领导主导，确保风险管理与企业目标一致，传统风险管理多由特定部门负责。
持续性评估：ERM是一个动态过程，强调持续的风险识别、评估和调整，而不是一次性的风险评估。
决策支持：ERM为企业战略决策提供重要依据，帮助企业在不确定性中实现目标。
看到了吧，这套体系首先是“领导工程”，和“风险管理文化的建设”，理论知识、方法论都懂，但都停留在口号里，有没有跟KPI挂钩？怎么挂钩？要投入多少资源建设？如果和外部市场环境有冲突怎么处理？信息系统是不是能支持？....
总结下来，有以下几点：
风险管理意识不足：许多中国企业，尤其是中小型企业，对风险管理的重要性认识不足。他们更关注短期利益，而忽视长期风险的潜在影响。这种短视的经营方式使得ERM难以被有效推行。
企业文化缺乏支持：ERM的有效实施需要企业内各个层级的协作和文化支持。然而，许多企业的文化较为封闭，缺乏信息共享和跨部门协作，这导致ERM难以得到高效落实。
高层领导的参与度不够：在许多中国企业中，风险管理往往被视为技术性或操作性问题，更多由财务或审计部门主导，高层领导的参与和重视不足。这种情况削弱了ERM的战略地位，使得它难以融入企业的整体决策过程。
法规标准不完善：虽然中国近年来在加强企业治理和风险管理方面出台了一些法规，但在细节和执行上仍有不足。例如，针对ERM的具体指导原则和标准尚不完善，导致企业在实施过程中缺乏明确的方向。
法律执行力度有限：即使有相关法律法规，一些企业由于种种原因，仍可能规避或忽视ERM的实施。而监管部门的执行力度和惩罚措施在某些情况下可能不到位，这削弱了法律的威慑力。
风险管理人才不足：ERM的实施需要具有丰富风险管理经验和跨领域知识的人才。然而，中国市场上具备这种能力的专业人才相对稀缺，许多企业难以找到合适的人员来推动ERM的实施。
培训和教育欠缺：国内对风险管理的专业教育和培训尚不完善，导致企业内部人员对ERM的理解和操作能力有限，难以支撑系统性的风险管理框架建设。
数据管理和分析能力不足：ERM依赖于全面的风险数据和分析能力，但许多中国企业在信息系统建设上较为薄弱，缺乏足够的数据支持和技术手段来识别和评估风险。
信息孤岛现象：由于企业内部各部门间缺乏有效的沟通和信息共享，导致风险信息无法及时传递和整合，影响了ERM的实施效果。
三、银行应当如何建设ERM？
市场和经济环境波动大：中国市场经济的快速变化和政策环境的不确定性，使得企业面临的外部风险更加复杂多变，给ERM的有效实施增加了难度。
竞争压力大：许多企业在激烈的市场竞争中被迫追求快速增长，往往忽视了系统性风险管理的必要性，这在某种程度上阻碍了ERM的推广。
全面风险管理需要从思想、目标和机制多个方面入手，确保银行在复杂的经营环境中保持稳健运营。
风险管理/内控环境：这是整个风险管理的基础，决定了银行能否有效管理和控制风险。包括了银行的道德标准、人员的职业操守、发展方向和经营战略等。
银行道德标准和人员职业操守：确保员工有良好的职业道德和团队合作精神，这是风险管理的思想保障。
银行的发展方向和业务经营战略：银行是否建立了科学的管理体系，是否有明确的发展方向，这些是目标驱动风险管理的基础。
银行风险管理和内控指引原则和政策：这些政策和原则指导着银行如何制定和执行风险管理措施，是风险管理的思路指引。
银行组织治理体系和绩效评估：通过合理的治理结构和绩效评估，确保风险管理政策和内控措施能落地实施。
1、风险识别
银行需要通过详细梳理业务流程，识别出各个环节中的风险，并将这些风险分类管理，以确保银行运营的安全性和稳定性。这一过程类似于先弄清楚每件事的具体操作，然后找出其中的潜在问题，最后把这些问题归纳总结，进行有针对性的管理。
1.1 如何识别风险点？
QTCR方法帮助银行在处理业务时全方位考虑问题：质量好不好、要花多少时间、成本有多高，以及可能面临的风险。其中，识别风险是最重要的，因为它可以帮助银行提前发现问题并采取措施，避免不必要的损失
1.2 分解业务流程识别风险点
1.2 将风险点分级、分类
2、风险评估与控制
企业在管理风险时，首先要了解哪些风险可能发生以及它们会带来多大影响。然后，看看现有的防控措施是否足够有效，最后综合这些信息，得出一个总体风险评估。这种方法可以帮助企业找出哪些风险最需要关注，并确保采取的措施是有效的，从而保护企业的安全和稳定运行。
2.1 风险评估与控制-风险分析
2.2 风险评估与控制-风险分析
无关（1分）：对各方面影响极小或无影响，比如财务损失少于50,000美元，运营正常，法律合规无问题，声誉保持完好，战略管理未受影响，人员流动性低，信息系统正常。
次要（2分）：影响较小，但仍有一些不良后果，例如财务损失在50,000到100,000美元之间，运营需要轻微调整，出现少量法律问题，声誉受到行业内关注，战略事件可以正常管理，员工士气一般，信息系统短暂故障。
中等（3分）：中等程度的影响，如财务损失在100,000到500,000美元之间，运营出现显著问题，法律审计增加，声誉受损，战略管理需要额外的努力，关键员工流失，信息系统故障持续一天以上。
严重（4分）：重大影响，如财务损失在500,000到1,000,000美元之间，运营失灵，法律调查严重，资本市场反应恶劣，战略管理受到挑战，核心管理层离职，信息系统失效数天。
通过判断风险发生的概率和一旦发生可能带来的影响，我们可以将风险分类，优先处理那些最有可能发生且影响最大的风险。同时，即使风险较小，也需要进行监控，以防范潜在的问题。这种方法帮助企业更有效地分配资源，集中力量解决最关键的风险。
2.3 风险评估与控制-风险分析
2.4 风险评估与控制-风险分析
3、风险处理控制活动
从四个方面入手：首先，通过优化业务流程，让工作流程更加高效；其次，调整组织结构，明确每个人的责任；然后，规范员工行为，确保他们按规矩办事；最后，用科学的方法量化风险，确保企业能准确评估和应对各种潜在的风险。这四个方面结合起来，能帮助企业建立一个强有力的风险管理系统。
3.1风险处理控制流程
3.2 风险处理控制流程
3.3风险控制-组织架构
RACI模型帮助企业明确在业务流程中谁应该做什么、谁最终负责、需要咨询谁、以及谁需要了解进展。通过这种方式，企业可以更好地管理和控制业务流程中的风险，确保每个关键步骤都有人负责，防止责任不清导致的风险失控。
4、风险处理-组织架构
企业如何管理员工的关键行为，特别是那些必须严格遵守的行为。一旦确定哪些行为是零容忍的，企业需要明确这些行为的规则，并通过监控确保所有人都遵守。一旦有人违反，就会根据规则进行严肃处理，并将其记录在绩效考核中，确保全体员工对这些行为有清晰的认识和高度重视。这种体系帮助企业维护纪律，确保重要流程和规定不被忽视