S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
SWOT分析模型
SWOT矩形分析
邮政业务 "swot分析模型”
内部能力
外部因素
优势(Strength)
劣势(Weakness)
·作为国家机关，拥有公众的信任
·顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感
·拥有全国范围的物流网（几万家邮政局）
·具有众多的人力资源
·具有创造邮政/金融synergy的可能性
l 上门取件相关人力及车辆不足
l 市场及物流专家不足
l 组织、预算、费用等方面的灵活性不足
l 包裹破损的可能性很大
l 追踪查询服务不够完善
机会(Opportuaities)
SO
WO
随着电子商务的普及，对寄件需求增加（年平均增加38%）；
能够确保应对市场开放的事业自由度；
·物流及IT等关键技术的飞跃性的发展
以邮政网络为基础，积极进入宅送市场;
进入shopping mall配送市场
ePOST活性化。
开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务
构成邮寄包裹专门组织
对实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command & Control)；
将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理；
风险(Threatx)
ST
WT
通信技术发展后，对邮政的需求可能减少；
现有宅送企业的设备投资及代理增多；
WTO邮政服务市场开放的压力；
国外宅送企业进入国内市场
·灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略；
通过与全球性的物流企业进行战略联盟；
提高国外邮件的收益性及服务；
为了确保企业顾客，树立积极的市场战略
根据服务的特性，对包裹详情单与包表运送网分别运营；
对已经确定的邮政物流运营提高效率（BPR），由此提高市场竞争力
2、构造SWOT矩阵
优势
劣势
技术
美团基于LBS的技术发展成熟，且公司每年都投入了大量的资源在技术研发上。Covid-19爆发后，美团也尝试了无接触配送机器人。
美团还没有基于技术发展出独有的具备持续盈利能力的业务项。
流量和业务
美团背靠腾讯，占据腾讯的社交优势，有天然的流量入口来源，且其多年经营的团购和外卖业务也为其吸取了大量的流量，这些流量是美团发展其他业务的基础。同时美团所布局的不同业务之间具有明显的可协同关系，方便美团进行交叉销售。
基于人口红利的互联网流量已经到了瓶颈，可供美团基于原有业务进行拓展的流量不多了。另一方面，美团缺乏原创能力。从最初的团购，到外卖，再到酒旅出行等业务，美团都不是业内第一家做该业务的公司。尽管美团通过合理的战略超越了业务开创者，但同时也陷入了“后发劣势”，可供美团学习的业务模块不多了。
财务
美团进入新领域的获客成本不是很高。对于线下，美团现有的并在持续构建中的人力、物流和技术资源可以沿用到新业务上，对于线上，美团依托口碑传播和互联网的网络传播效应也可以快速获得新客。
美团目前几个核心业务的商业模式相似，都是以补贴为主，同时抽佣商户端。这种模式使得美团的现金流不易转正，只能维持大体的盈亏平衡。且美团目前进入的几个领域，都要面对强劲的竞争对手，而美团所采取的烧钱打法也在持续消耗自身。
资源
美团多年的经营打造了一支强有力的地推队伍，积累了大量的商户资源。地推队伍难以复制，在接下来也将为美团的新业务拓展发力。而对于商家资源的触及、管理与整合，美团也已经掌握了实际有效的经验，可以持续得到应用和推广。
地推队伍的力量主要用于新业务线的商家拓展。但随着美团的发展，可供挖掘的商家数量已经明显放缓，且从美团目前主打的业务来看，继续赋能已掌握的资源是更重要的。因此地推的获客成本、管理成本、人员遣散将成为美团的问题。
管理
美团能够多次在已有巨头的市场中成功抢占市场份额得益于其优秀的管理能力，包括品牌定位，产品运营，技术投入等，该优势将继续赋能其业务发展。
尽管美团最新提出的战略调整为了以food为核心，但对于其未来的业务拓展方式，是否能形成有效的边界前景不明，各个业务板块并没有形成机制串联，和足够的品牌引导性。在实际的业务战略上，美团还有提升的空间。