组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
（一）分工
分工是指企业为创造价值而对其人员和资源进行的分配。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多越专业化，企业的分工程度就越高。
企业的组织分工包括两个方面：
1.纵向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。
2.横向分工。
（二）整合
总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是将企业不同的部门结合起来。
（一）纵向分工结构
1.纵向分工结构的基本类型。
纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构（见下图）。
（1）高长型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均管理层次一般最多为7个。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。
（2）平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时反映市场变化，并做出相应的反应，但容易造成管理失控。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题。
（1）集权与分权。在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。
分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
近年来，组织结构的设计多倾向于分权和品工授权程度更大的结构，而较少采用集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给各个决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场做出更快反应。分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类，可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性。
值得注意的是，公司采用集权型组织还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型（例如，是事业部制结构还是职能部制结构），企业采用以产品为基础的事业部制结构而由公司总经理进行所有决策，这样的情况也是屡见不鲜的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构，还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。
（3）信息传递。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地，管理费用也会相应增加。因此，企业在选择高长型结构时，应比较慎重。
（4）协调与激励。企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，越容易使管理没有弹性，特别是在应用新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制，导致企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任，高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平刑结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地显现，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。
（二）横向分工结构
1.横向分工结构的基本类型。
这种简单结构通常应用于小型企业。从一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少是缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述，并且每个人都参与正在进行的任务。然而，随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制或其他组织结构进行调整。
（2）职能制组织结构。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
如下图所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；生产部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
（3）事业部制组织结构。当企业逐步成长，拥有多个产品线之后，或者当市场迅速扩张，要求企业跨地区经营时，企业的协调管理就变得比较困难，总经理对于经营活动的指挥就会出现顾此失彼的情况，于是事业部制组织结构就应运而生。事业部制组织结构就是按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任，即制定战略不再只是高层管理者和领导者的任务，业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定。
如前所述，在事业部制组织结构内可以产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
①区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行类。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域（见下图）。例如，可按照北美区域、东南亚区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
②产品/品牌事业部制结构。产品事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分（见下图）。该结构可以将总体业务划分为若干事业部。如果将某项工作按产品线划分，则单一的事业部就负责与该特定产品相关的所有方面，包括产品开发、产品生产、产品营销等。
（4）M型组织结构。通过产品线的增加，企业会不断扩张。随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的M型组织结构。在M型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。
如下图显示某公司（A公司）的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是，通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），A公司不断扩张产品线，最终演变为M型组织结构。
（5）战略业务单位组织结构（SBU）。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后再将这些事业部归类为战略业务单位，这样，事业部制组织结构或M型组织结构就表现为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构与M型组织结构没有本质区别，所不同的是在对所辖各个生产线进行集中管理和统一协调方面，战略业务单位比M型组织结构中的公司负有更多的职责。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业（见下图）。
（6）矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动，如下图所示。
在上述小组中，开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责，还对每个职能的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制结构和M型组织结构的优点方面做出了尝试。简言之，矩阵制组织结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
（8）国际化经营企业的组织结构。前面阐述了七种企业组织结构的基本类型，国际化经营企业的组织结构也包括在这七种类型之中，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场。
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
在探索战略与组织结构的关系方面，艾尔弗雷德•钱德勒（Chandler,A.D.）在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开。
战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象。
（2）组织结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧组织结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的组织结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。
从战略的前导性与组织结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，组织结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短组织结构反应滞后的时间，使组织结构配合战略的实施。
2.企业发展阶段与组织结构。
钱德勒有关组织结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与组织结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
（二）组织的战略类型
1.防御型组织。
防御型组织适合较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。
2.开拓型组织。
开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一神从整体上把握环境变化的能力。
3.分析型组织。
可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。
分析型组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
4.反应型组织。
反应型组织在对其外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。
因此，选择采取反应型组织形态在战略中是一种下策，只有在上述三种战略组织形态都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：
（1）决策层没有明文表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在其领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。
（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大调整，则必然在经营上遭遇失败。
总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态，即使采取了这种战略组织形态，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。