据说海明威曾经说过一句话:“Never mistake motion for action”.
我把它翻译过来，叫做"不要误把动作当行动"。我没有去深入研究这句话是否真实，以及当时他说这句话的背景，但我觉得它很适合形容我们在工作当中的一些典型现象，而这个现象在我自己身上也出现过。Motion 和 action有什么区别？我们先讲一个故事：
假如在工作中有两个人，小王和小李，他们都需要针对某些疑问和供应商进行沟通，完成沟通后，当别人问沟通情况后，我们看他们的不同的回复方式：
小王：我已经给供应商发过邮件了，但是他没有回我，我微信留言，他也没回；
小李：我和供应商完成了沟通，并针对问题制定了1，2，3个应对策略，并在一周后再确认结果。
在我看来，小王的行为就属于motion（动作），其实很形象，就像一个物体做了一个运动一样，至于运动结果是什么，不关心；小李的行为就属于action（行动），不仅关心做了什么动作，更关心这个动作会带来什么效果。
在上班的时候，我们每天回复大量的邮件，参加各种会议，处理各种文档，看似很忙，甚至有时还要加班，但是我们这些活动那些是action，哪些只是motion呢？它们创造了价值吗？是否存在无效动作和浪费？
我发现自己在工作中也做了很多动作，没有产生实际的结果，更谈不上是否带来价值。
而这些很多无效的动作常常占据大部分的时间，让我们感觉自己很忙，但是却没有成效，最后只好安慰自己——没有功劳，也有苦劳！
有没有更好的办法能够让我们摆脱这种困境？特别是在这样的一个信息泛滥的时代，我们每天要处理大量的事情，但是我们的时间资源是有限的情况下，如何能够更有成效地工作？
最近读到了《精益工作法》，给我很大启发，和你分享。
这本书的作者是斯坦福大学的教授丹尼尔.马克维茨，他同时也Timeback Management咨询公司的总裁，这家公司主要就是通过识别和消除妨碍生产力的根本原因，进而改善个人和组织绩效。
而这本书的核心就是将精益管理的思想应用于个人的工作，从而降低浪费，提高工作价值。
我会从三个方面进行介绍：你的工作是什么？如何通过价值流和5S发现工作当中的浪费？如何基于精益管理的思想，建立自己不断完善的工作系统，提升价值创造？
1 你的工作是什么？
当看到这个标题的时候，你可能很容易想到自己所处的行业，专业以及自己的头衔，比如技术总监，人力资源经理或者用户运营专员。这些是能够看得到的显性的东西，那么背后的本质是什么呢？
我以前听过对于职业的定义，所谓职业就是通过满足他人需求，来实现自我和获得收益的社会交换形式。所以在我看来，工作的本质其实是一种社会交换形式，而别人为什么愿意交换呢？因为你满足了别人的需求，那你为什么愿意满足别人需求？因为交换的另一方，可以给你提供你想要的东西，通常来说是包括物质的和精神的收益。
从这个定义当中我们还能够发现，其实工作的目的就是要能够满足别人的需求，而满足别人的需求，还有另外一个说法叫做价值创造。为什么这么讲？因为，价值是一个非常主观的东西，可以极端一点讲，你认为一个事情有价值，它就有价值，你认为没有价值就没有价值，而对方也是这么看待的。
所以如果从价值的角度来看待我们的工作，首先就必须要搞清楚，我们的客户是谁？它可以是公司内部的同事，也可以是外部的客户；其次就是需要去了解，我们客户的需求是什么？最后，就是要想方法如何去满足这种需求，而且是用最小的成本和代价来满足。
价值=收益-代价
而精益解决这个问题的，如何把代价降到最小，而把收益弄得最大，从而提升价值。
我理解“精”表示的要用最少的资源或者是行动，“益”这表示是收益。
为了实现这个目的，按照精益的思想，我们日常的工作活动可以分为三种类型：
第1种类型：能够带来附加值的工作；
第2种类型：没有附加值，但是有必要的工作;
第3种类型：浪费。
如下这张表当中，我们能看到典型职业的三种浪费：
那么我们如何判断一项活动是有附加价值的呢？书中提到了有三个判断条件：
条件1：:客户必须愿意为这个活动付钱；
条件2：这项活动必须以某一种方式改变产品或服务；
条件3：这项活动必须一次正确完成。
对于第1条很好理解，因为满足了别人的需求，有价值，所以别人愿意付钱；第2项其实和我们前面提到的动作和行动之间的差异有关，行动是会带来结果的，而通常结果就是你改变了产品或者是服务；第3个从精益的角度考虑，就是减少不必要的浪费，而没能够一次正确完成这项活动，就意味着产生了浪费。
我理解精益最核心的思想：降低一切不创造价值的活动。
2 识别浪费
要实现精益，除了前面提到的发现用户的需求之外，接下来就要就要分析我们在给他进行价值创造的时候，需要经过什么样的环节？这个过程就是价值流分析。这些环节当中有没有浪费产生？精益管理中提到了一个有效的工具——5S，我们重点介绍一下它，在介绍前，我们先看看，我们工作中常见的浪费有哪些？
丰田生产方式创始人之一大原来一定义了7种常见的浪费，它们分别如下：
①改正劳动或者次品，也就是通常说的返工；
②搬运，比如传递文件和移动文件，哪怕是电子版的表格复制粘贴这些；
③过量的生产，做一些没有被要求的工作或者不必要的工作；
④等待，你要完成一个工作，需要别人的输入；
⑤加工流程本身，比如你在做的事情时多余环节；
⑥多余动作，比如找东西，因为摆放不整齐，而带来重复的动作；
⑦库存，收件箱或桌子上积压了大量未有完成的工作，这些都会让你工作当中产生浪费。而精益的核心就是如何去识别和降低这些浪费，其中一个有效的方法就是5S。
2.1 什么是5S？
当你听到这个词的时候，很容易想到是做清理和清洁，保持桌面整洁等，但我从这本书当中读到的是5S，更加强调的是如何通过5S这样的一系列活动，去发现和初步清除掉工作当中的一些浪费环节，什么是5s呢？他是由5个首字母为S值构成的，分别对应的是整理（Seiri/Sort），整顿(Seiton/Set in order)，清扫(Seiso/Sweep)，标准化(Seiketsu/Standardize)和维持（Shitsuke/Sustain），因为首字母都是S,所以被称为5S。
①整理（Seiri/Sort）
它非常接近于断舍离，也就是将一些过时的或者是无用的物品扔掉，同时将保留下来的物品按照使用的频率进行分类；
②整顿(Seiton/Set in order)
核心是围绕着如何让工作更加流畅来进行物品的布局，比如你经常要使用到打印机和白纸，那么就应该把他们放在你触手可及而且相对比较固定的位置，让你工作使用起来，会更加的便捷；
③清扫(Seiso/Sweep)
就是要保持工作场合的干净整洁，它也包括一些预防性和改善性的维修；
④标准化(Seiketsu/Standardize)
为前面的3S建立相应的标准；
⑤维持（Shitsuke/Sustain）
使用定期的审核来检查和维持纪律性，保证前面的几项能够很好地执行
通过5S的主要目的，不仅仅是为了保证你工作场合的整洁或者说是有序，更重要的目的在于，通过这样的一种方式，有规律地识别可能的浪费，进度是否落后，重要信息和文件是否被忽略。它和我们后面提到的可视化管理紧密结合，能够发现过程当中反常的现象。
书中举了一个重要的例子，在一家投资银行当中，一个雇员从风险部门被提升为副总裁，但是因为他的桌面混乱，让一张1400万的美国国税的退款支票，积压在自己繁杂的文件当中，而错过了退税时间，为公司带来巨大的损失。
可能你会觉得有很多的文件，把它放在桌子上，能够第一时间看到他们，这样的话不容易忘记。针对这一点，书中也提到其实这是一个谬论，为什么？因为如果你的桌子上面堆了大量的文件，那么你能够看见他们，但是很有可能你真正重要或者需要处理的都会淹没在这些文件当中。
当然我们现在很多人可能没有那么多纸质的文件，所以书中也特别针对我们电子化的资料如何进行归纳整理，书中提了一个简单的原则，就是按频率对文件进行分类。作者将其分成三类：
①工作中的文件：经常会被使用，通常每周一次或一次以上，而且经常会被检索，比如开完会之后需要的做的事情，正在编辑的文档；
②参考文件：使用频率低，通常少于一个月一次，而且被检索的机会也相对比较少；
③存档文件：你几乎不会用到他们，为了保险期间，又必须保留的文件。
通过这样的一种方式，能够让你把注意力放在那些高频使用的文档上面，而避免他们被淹没在大量无用信息当中。
3 流动
前面我们介绍了通过5S来识别在生产当中的浪费，那么如何再进一步降低呢？在精益管理思想当中有一个非常重要的概念——流动。
3.1 价值湖VS价值流
所谓的流动就是让你创造价值的环节，能够像河水一样的流转起来，在《精益思想》这本书中，作者詹姆斯沃迈克和丹尼尔琼斯解释了两种不同的工作流程，一种叫批次，一种叫队列。所谓的批次就是在一个环节批量生产好，再扭转到下一个环节，在公司中，常见的就是工作按批量从一个部门传到另一个部门；队列就是一个工作完成了一个环节后就立即流转到下一个环节，直到完成。
举个例子，如果你有一批贺卡需要寄出去，需要经过打开信封，将贺卡装入信封，封好信封，贴好邮票几个环节。第一种方式就是把所有的信封打开，统一把所有的贺卡装入，再统一把封好信封，再贴好邮票；而第二种方式，就是一个贺卡完成一个全流程，再做第二个。
常识理解，自然认为批次处理能够提高效率，但和队列方式相比，恰恰相反。在我看来主要有2个原因，第一，是当你在生产一个批次的时候，上下游很可能在等待，而我们前面提到的7种浪费当中，一个常见的就是库存和等待；第二，批量生产如果发现了错误，会带来大量的导致返工和改正，而队列的方式能第一时间发现流程中的问题，快速调整，降低浪费。对于现在这种变化剧烈的环境，小的错误经常出现，所以最好的方式不是批次生产，而是应该让过程像水一样流动起来。
书中提到的两个很好概念形容两种不同的价值创造，一个叫价值湖和一个叫价值流。价值湖就是在你的这个工序把所有的做完，然后再整体扭转给别人，而价值流就是让你的价值创造像流水一样流动起来，更多强调的是和上下游之间的紧密协作。
为什么流动有效？除了前面提到的能够避免浪费之外，还有就是让工作中的人能够第一时间看到全局的结果，得到及时反馈和价值感。
3.2 三类工作中应用流动
那么如何在个人的工作当中运用这种思想呢？作者分三类工作进行了说明：
3.2.1 日常工作
比如别人发你一个邮件需要你回复，领导给你安排一个新的事情，这些都是日常性的工作。
①4D原则
对于你日常接收到的信息或者是文件，第一步就是进行4D处理：
Delete：丢弃，不是所有的事情你都需要做的，对于没有意义的事情，主动删除；
Done：如果一个事情能够在两分钟之内完成，那么就当场解决掉；
Delegate：授权，如果别人做比你更合适，那么就让他们去做；
Defer：推迟，如果这个事情需要较长时间，比如2-3个小时，而那你在当下如果没有时间，就把它放到你的行事日历或者是任务清单当中，计划好专门的时间去完成，但是要确保在截止日期前完成。
②难事优先
工作中常见的现象是，我们到了办公室第一时间会去处理一些简单的事情，而对于自己真正知道应该做，但同时又觉得比较难的事情，会不自主的往后面放一放，因为这是符合人的本性的，但是如果你想让自己的工作流动起来，更加有高效，应该让自己精力最好的时候，先处理最难的事情，因为避免它产生积压，导致不断的被拖延；
③降低水位
所谓降低水位，就是有时要刻意的去压缩时间和减少资源。通过这种方式就能够暴露出工作中隐藏的成本和浪费，在时间管理中有个帕金森定律，你为一个工作安排多长时间，最后这个工作就会占满这个时间。
我在工作当中经常也会碰到这样现象，当截止日期来临的时候，有的时候你会发现只给这么点时间，原本以为完不成，最后也完成了，而如果当初再多给一些时间，最后多出来的时间也会被占据。
④一次一件
这个是被反复研究证明的，我们人脑的处理能力有限，很难一心多用（除非一个事情是完全不用动脑子），所以一定要一次只处理一件事情，这样才能够保证真正的高质量和高效，避免返工。
3.2.2 例行工作
3.2.3 创意性的工作
4 可视化
通过上面的活动，能够降低我们在工作当中浪费，但实际的工作当中，我们同时可能要处理好几个项目，而且时间节点也不一样，这个时候如果全凭记忆的话，很容易错过一些重要的节点，导致事情被拖延或者影响到别人的过程，所以这里面就有一个很重要的工具叫做可视化。
所谓的可视化就是将一些不可见，心照不宣的事情能够显示出来，让你的工作进度或者你的交付可见。书中提到了两个典型，投影放置板和看板。
我们在车间当中经常看到的进度看板或者项目当中的计划进度条，也是一个典型的例子，通过这样的看板，我们能够提高对于任务的一个清晰度，而且能够及时发现一些异常的现象，比如进度是否被拖延，是否有重要的问题，影响整个进度的开发。
此外，通过可视化的方式，能够让我们从认知系统切换到反射系统，什么是认知系统？就是我们需要投入主动注意力的系统，所谓反射系统就是我们几乎很少使用主动注意力，而是通过直觉或者本能去做事情的系统。通过一个可视化的计划或者进度看板，你就不需要去在脑子里面去想事情应该完成的节点及该交付物，而是很清晰知道在什么时间点该去做什么事情，避免了你的认知负载。
可视化有个重要工具——行事日历，把你自己的事情按照计划放在你的日历表中，并设定相应的开始时期和缓冲空间。
可能有人觉得行事日历太死板，作者在书中也提到了另一个简单有效的工具，被称为个人看板，它将工作分为个部分，分别是代办——进行中——已完成。只需要将你所有的要处理的事情梳理出来，放到这看板中，形成流动的处理方式。书中给出了4个步骤：
步骤1：:建立我们的价值流，其实在前面也提到过，就是对你的工作进行价值流分析；
步骤2：统计所有未完成的事项，这个时候不要欺骗自己，要坦诚，要找到所有需要完成的事项，把他们先罗列出来；
步骤3：保证你在进行中的事件的数量，因为你一天或者一周能够做事情总是有限的，如果塞入过多的事情，反而容易导致塞车；
步骤4：开始处理，让这些三个事项流动起来，让任务逐渐的从左边移动到右边，而且只有当你完成了一个事情，才要把你待办当中的任务丢到你进行当中。
5 持续改进系统
通过前面的5S、流动和可视化，已经能够极大降低我们工作当中浪费，在精益管理中还有一个重要的思想，就是"持续完善"，如何建立一个持续完善的系统呢？书中介绍了它的两个重要的支柱：PDCA+标准化。
5.1 PDCA
PDCA循环，大家可能比较熟悉，就是计划（Plan）——执行（Do）——检查（Check）——处理（Act）的缩写，这里面有两点需要注意：
①避免PDPDPD
对于PDCA循环，我们很容易陷入的一个陷阱，就是在PD之间循环，就是计划—执行——计划——执行……，而没有进入到检查和处理这两个环节当中，如果不进入这两个环节，就会像一片树叶在河流当中打漩涡（以前有个朋友称其为"打圈圈"），永远不知道你的行动是否有效。
当然这是一个简单的例子，现实工作当中比这个要复杂，如何选取合适指标？为什么是这些指标？如何为这些指标设置合理的取值范围？有时不是那么容易能够确定下来的，而且有些还是主观判断，如何能够降低评价者差异对结果的影响，也是一个需要考虑的事情。
② 增加循环数
对于PDCA循环，如果有可能，要尽量把大循环拆成小循环。
书中提到了中央康涅迪格州立大学的一个教授，叫鲍勃.埃米利尼亚，他在过去13年当中，用PDCA来改善课程设计和讲授，以前学校每学期只提供期中和期末两次考试，但是鲍勃认为这是导致学生成绩相对比较差的一个重要原因，所以他后来把它改换成每一次只提供少量的知识，但是用更频繁的测试来改善学生对知识的掌握，结果非常的显著。
我觉得这也非常合理，因为人都是比较短视的行为，通过这样更小一点的循环能够提供即时反馈。
5.2 标准化
持续改善的第2个支柱是做标准化。标准化就是组织当中对于完成某一项工作的最佳方法，形成的标准流程和做法。对于个人来讲也是适用的，因为有很多工作其实都是相似的或者重复的，如果我们能够针对性地制定标准化的工作方式或者处理方式，至少有如下几个好处：
①节省心智能量，对于一些标准化事情我不需要主去思考，比如报告使用什么样的字体，表格的格式是什么样，格式图片如何，可以形成一个标准化的方式，就不需要每一次都去想该怎么去处理；
②产出结果一致性高，且可复制，如果这种标准化的方法能够传递给其他人，那么就能让好的，稳定的结果可以复制；
③标准化能够带来持续的改进，因为每一次改进都是有基础的，而且容易判断哪些改进是有效的，哪些改进是无效的，很像攀岩当中的固定桩，哪怕我们某一次尝试失败，还能再回到原来的方式，而不是每次都推到重来。
5.3 持续改进
为什么标准化能带来持续改进？书中提到了一个很形象的图来说明标准化和PDCA配合，实现接续改进的过程。
标准化工作就相当于是一个楔子，每一次PDCA循环识别出来的有效经验，可以转化成新的标准，在这个基础上再持续改进，从而能够获得持续的，可叠加式的一个改进。
6 结构化工具——A3报告
基于前面的介绍，书中还推荐了丰田公司的A3报告末班，它能能够用结构化的格式指引人们以严格和系统化的方式去改善。因为它在编写时候使用的是国际的A3纸张尺寸，所以叫A3报告。这种报告它主要包括以下几个要素：
题目：主题或者是问题的名称；
发问人和日期：谁有这个问题以及最后的更新日期；
背景：介绍这个问题的背景以及它的严重程度，目前现状描述目前对问题的一个了解；
目标：确认我们期望达到的一个结果；
分析：分析现状和导致现状与预期结果差异背后的原因；
提议和对策：提一些改正行动或者是对策去解决这个问题，消除这种差距，达成目标；
计划：为了达到上述的目标的行动计划，包括是谁在什么时间做什么事情，达到什么效果；
跟进：创建审核和学习流程预估问题。
这个模板本身不重要，最关键的是它引导人们去进行PDCA循环，通过结构化的流程，提升解决问题的能力。
7 总结
以上就是本文想和你分享的精益工作法，它将精益思想引入个人的工作中，降低浪费，提升价值。主要包括如下要点：
1、在进行工作之前，你必须首先定义自己创造的价值是什么？工作并不是指你具体每天做的什么，而说你实际交付给你的客户的价值，所谓价值就是你满足了什么需求；
2、要提升价值，需要发现在你的价值创造当中和环境当中所存在的浪费，而5S这个工具能够帮助你发现这些浪费；
3、当你发现了浪费之后，通过创建流动的方式，可以进一步降低浪费；
4、在此基础之上，基于PDCA循环和标准化两个支柱建立的系统， 可以实现持续改善；
5、整合了精益思想的A3报告，是一种通过结构化的方式降低工作浪费，提高解决问题能力的好工具。