服装企业推行班组精益化管理的方法
1、创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代要求
随着企业管理方式的改变，班组与管理层的交流互动更加紧密、与生产流程的其他环节的协作配合更加紧密、与市场的直接联系更加紧密，因此，天行健管理公司认为导入精益化管理理念，促进班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。
创新理念，善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强对发展环境的快速应变能力。
2、以日常工作为抓手，以业务流程为重点，稳步推进班组建设工作
班组在一线、在基层，班组工作非常具体明确。抓班组建设，就是要从具体的工作入手。我们抓安全生产“月计划、周计划、日计划”开始，抓工作依据、操作方案、开收工会、人员组织、设备配置、产前准备等等；
3、重视培训工作，培养班组核心竞争力
班组是否有实力、有战斗力，主要看班组长和班组骨干成员。班组成员的能力要靠日常的培训锻炼，培训班组长和业务骨干，就是培养班组核心竞争力和班组可持续发展。重视班组培训工作，年初制定公司以及各部门年度培训计划、月度培训方案、员工个人学习计划，在培训工作上舍得投入。
4、提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台
推行班组精益化管理，必须从提高班组员工综合素质入手。必须把导入精益化管理理念与员工的成长发展紧密结合，要营造班组员工学习新知识的良好氛围，拓展员工的发展空间，充分发挥员工的创造活力。
要以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的员工队伍为目标，完善班组员工的培养、评价、激励机制，搭建班组员工与企业共同发展的平台，加强对班组员工职业生涯的规划，畅通班组员工职业上升通道，为推行班组精益化管理创造良好的人文环境。
5、要分类指导，结合行业特点，突出班组精益化管理的个性特色
行业的生产环境、经营方式、管理现状决定了班组的多样化和个性化。不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必须有其特殊性。推行班组精益化管理要与生产单位自身特点相适应，要抓好重点、凸现特点、把握关键点。要体现效率，把握效益，要把班组精益化管理融入于企业基础管理，体现班组建设实效。
企业实施精益生产必知的五项基本原则
沃迈克和琼斯在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则。下面天行健管理顾问详细介绍精益生产的5项基本原则。
一、正确地确定价值
1、精益生产中经常使用“价值”的概念，这里的价值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动，正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足。
2、以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。
3、精益价值观将生产方、顾客和供应商的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
4、以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。
二、识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析”。首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。
三、流动
如果正确地确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动”(flow）和“拉动”（pull) 则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、JIT、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
当然，使价值流流动起来，必须具备必要的环境条件。这些条件是：
1、过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。
2、环境、设备的完好性是流动的保证。3P ，5S、全面生产性维护（TPM）都是价值流动的前提条件。
3、系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
四、拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就像在超市的货架上取到他们所需要的东西一样，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量压缩了提前期。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。当然，JIT和顺畅生产的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程进行改造。应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。
五、尽善尽美
奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著地加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近年来沃迈克又反复阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值”。
您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？
您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？
您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？
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