KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
你可能会问，说来说去，在传统绩效管理法人人喊打的今天，OKR作为一种新的管理方法，有这么多的价值优势，为何还是没有完全取而代之呢？为什么自己的公司还是形而上学呢？
这里有一个小故事。
1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。
但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。
这里爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。因为人们的思维在经历了很长一段时间传统绩效考核的驯化，短时间内难以改变，这也是很多企业管理者明明知道OKR很好，但是用着用着又变成KPI的原因。
如果只认为OKR只是一个工具或方法，会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。
在传统绩效管理已经不再适合如今飞速发展和人们对于精神追求越发高需求的时代，也慢慢地从管理思维、企业文化等各方面开始真正地革新。
再举个🌰：
一般来说，公司内信息自上至下层层传递，每一级的下属执行上一级的命令，每个人了解的只有事关自己的这一亩三分地的信息，完成这一亩三分地的任务。但是最终大目标是否达成，自己能左右的其实很少。这种工作氛围对越优秀的人越没有「爽感」。
对于今天的年轻人来说，没有经历过物质匮乏的年代，薪资早已不是唯一的驱动力，能否实现自我价值，做得爽、做得开心，反而成为很多公司吸引优秀人才，然后能够开挂狂奔的重要因素。保持每个人做事情的「爽感」
以字节为例，他们的设定是把所有的信息通路都打开：每个人都可以看到对方的OKR，愉悦的合作前提是OKR的协同。一个普通员工可以订阅老板的日历，甚至可以看到老板的 OKR，对员工来说这比去敲门去找老板叨叨省心多了，对老板来说也比没人给你信息，或者被信息沟通这件事淹没舒服多了。
不要小看这些动作，它意味着公司的前进路径上，更多的事情员工都是可以参与观察、思考和行动的，这也一定程度上会改变员工「我努力也无力改变」的窒息感，提升「我可以参与解决这个问题」的行动力。OKR就通过简单的信息透明，把原来的「执行者」变得更有力量了。