今天，源目标将为大家举一个简单的案例，可以更加直观地感受KPI与OKR的本质区别。
团队共5人：老板，小A(采购)，小B（厨师）小C（服务员）小D（财务）
近3年利润逐渐亏损，分析后发现主要原因包括：
于是老板准备用OKR或KPI对绩效管理模式进行调整，旨在扭转局势，增加利润。
老板看了目前餐馆的运营情况决定进行大范围整改，指明了以下2个大方向：
方向一：从菜品，服务，环境全方位提升服务品质；
方向二：提升所有成本投入产出比。
老板在规划好大致方向后召集大家开会讨论，确定团队之后共同努力的方向，讨论出总目标并动员大家：为了保证所有人不失业，拿绩效，需要群策群力，每个岗位思考自己如何制定目标方向来响应团队的大方向。会后，员工需开始思考，在该岗位应做哪些事，该制定什么指标才能支撑团队的大方向，即制定OKR。
以厨师小B为例，小B的OKR是：
O: 打造爆款菜品吸引顾客光顾；
KR1：双月内推出5款新品；
KR2：打造出2款好评率达80%的爆款菜品；
KR3：为30%顾客主动推荐并推荐成功店内主推菜品。
等大家都制定好了自身的OKR，老板将大家召集在一起，公开并讨论团队成员各自的OKR，给出意见。
小B听后觉得可以接受，与老板达成一致。（小A，小C，小D同理）
大家互相配合，围绕着公司大方向不断调整。最后餐厅利润增加，达成目标。老板根据每人OKR的实现情况以及实际业务影响，分配绩效。
需要注意的是，这里的绩效并非根据OKR完成的百分比直接分配的，OKR的完成情况仅供参考，最终应按实际功劳分配。
我们大致讲了OKR的使用场景，接下来看一下KPI的使用场景。
老板决定就此整改，制定两个相同的方向，并拆解出每个岗位的衡量指标。拆解后，老板分别和团队中的每个人开会讨论，阐述团队未来的大方向以及员工各自的KPI。
依旧以厨师小B为例，在此过程中，小B根本不在意团队未来大方向如何如何，注意力全部集中于自己的KPI是什么，想尽办法该如何拿到绩效。等老板说完分配给自己的KPI后，便与老板讨论，先是这个指标太高、做不到，又是那个指标不容易达到，对报酬不满意等。两人开会讨论了许久，才敲定下最后的KPI。
在接下来的工作过程中，小B满脑子都是该如何达成这个指标，用各种手段只为达到老板要求的那个数据，比如硬广新品，强迫客户宣传等等。到最后，小B的指标虽然都已达到，但顾客并不见多，甚至许多老客户都因为小B的做法渐渐流失，但因小B确已达标，老板无奈还是给了绩效奖励。
通过以上两种情况的分析，不难看出，相比于更为常见传统的KPI，OKR在此过程中表现出以下三个优点：
优点1：发挥员工主观能动性，鼓励员工创新，追求公司目标
在OKR制度下，以小B为例，他的工作重点是想新办法吸引客户和改善服务，而不是只盯着严格的评分标准。小B可以根据公司的主要目标调整工作方法和衡量标准，确保每一步都对公司产生实际帮助。若是使用KPI，小B可能只顾着完成任务拿绩效，有时甚至会忽略客户的真正需要。如平时大家在餐厅中见到的为了完成任务频繁给客人加水，反而让客人不舒服的服务员。
优点2：公开个人OKR，增强团队合作
以厨师小B、服务员小C为例，当OKR公开后，小C就能了解小B主攻新品开发，据此提出与小B进行合作，从自身岗位为出发点，打造新品卖点、话术，更好地向客户推荐新品并推销成功，从而提升顾客满意度，进而支持了自己的OKR，这对公司个人都有帮助，也就是支撑公司实现大目标。
优点3：根据实际贡献评价员工，不应只看数字
想象一下，如果所有员工的工作完成度都是80%，且餐厅利润有明显的增加。这时，领导会仔细观察分析，这一现象的产生，主要是在吸引顾客方面还是在成本控制方面。若是因为成本控制，那在评定绩效时会向采购小A与财务小D倾斜。这种评价方式，更看重员工的实际贡献，而非OKR的完成情况，这样评价人才更合理、更公平，真正做到了看成果、重价值的管理理念。
OKR体系以其独特的魅力，激励个体超越自我，促进团队间的无缝链接，并以一种更为深刻、全面的视角审视绩效，为企业的发展插上创新与协同的双翼，飞向更高远的天空。
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