一个领导把目标分解成关键动作，然后让员工去执行。形似OKR，实为KPI。
因为，当领导下指令时，员工是拒绝被改变的。但计划总是要执行的，为了执行，又只能通过下指标的方式来确保执行，又回到了原来的老路子。
OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目标规划也好，计划也罢，是团队一同共创的。正如任正非所言“让听得见炮火声的人决策”，亦如《重塑组织》当中提到的员工普遍缺乏工作驱动力的现象是权力分配不均的一个副作用。所以，不管是从方案效果还是从执行效果而言，决策的“共创”尤为关键。
人们从不拒绝做出积极的改变，只不过不想被改变。比如，某部门经理所说的，“员工关爱五个兴趣组”的工作是领导让我们做的，但我们大家都觉得可能没什么效果。我说同理，你们列出员工要做的，未必是一线员工想做的。如果你按照任务往下推，也会从“员工关爱”变成了“员工负担”。往下推的时候也是一样，要强调共创和参与，应该是由他们自己提出来的，因为他们拒绝被别人指令，但他们却不拒绝变得更好。这也是游戏之所以吸引人的其中一个非常重要的原因——自愿参与！
KPI考核结果，OKR兼顾关键目标（结果）和关键行动（过程）。
“我只要结果”的管理思维，忽略了一个前提，下属在你的带领和培养之下，基本都达到了“猴子管理法”的最高层级——“主动做，并按程序汇报”。现实却是，可能80%的下属都达不到，使得“我只要结果”变成了“懒政怠政”的表现。
因此，除了要有愿景目标（比如，市场领先，客户满意）和关键的表现目标（如，实现什么？提升多少？等），还要有关键的行动目标（做什么？）。以减肥为例，半年内减20斤是表现目标，每天50个俯卧撑是行动目标。
第一，行动目标一定要具体到动作层面，比如“提高员工技能”不是行动目标。要提高员工技能，关键的动作是什么呢？“每周组织一次演练培训”。这个有具体动作的目标才是行动目标。
第二，行动目标要聚焦关注圈而非影响圈。针对很多员工经常抱怨的“这个环节最大的问题是xx部门没有做好xx工作“。在辅导时，我们会反复强调在分解行动目标时，聚焦你们在座的能够做的（影响圈），不要受限于你们改变不了的客观条件（关注圈）。
一个个关键的行动目标，就形成了各个部门的“作战地图”，用以指引各部门的管理工作。
因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
作战地图出来后，有些伙伴看到密密麻麻的行动目标，不禁暗自担忧“这么多动作，我还有很多常规动作要做啊，感觉这些行动目标好死板啊”。
首先，为什么会死板？因为太多，没有重点，做不完。所以，要对行动目标做精简，要区分哪些是新增的动作（用A来标注，意为Add）、哪些是保持的工作（用S来标注，意为Stay）、哪些是项目制的动作（用P来标注,，意为Program），并且每个类别最好在5个以内。
团队微影响告诉我们，即便个体改变的意愿不足，但是在一个团队的氛围影响下，Ta可能会被团队影响，开始做出改变。
通过辅导，我们发现即便部门里头个别主管刚开始的改变意愿可能没有那么强，但是当Ta参与团队的研讨当中，Ta反过来会被团队所影响，甚至包括Ta的下属。同理，这个团队当中的其他成员也会被这个团队所影响。
不考核，怎么确保自愿落地？
除了加强共创和参与，另一个关键就在于“团队氛围”的打造。营造一种“如果我再不改变，好像我脱离了这个团队了”。
首先，要打造“团队氛围”，需要“树立标杆”。一旦有了“标杆”，等于给团队树立了一个风向标，明确了这个团队的氛围基石。
其次，就是要“宣传团队氛围”，微信群、会议、播报、视频、文化标签（看板、logo、口号等）都可以作为重要的宣传手段。如某公司大客户销售部所打造的“无拼搏，不集客”、“为价值而来，为荣誉而战”的文化，甚至所有PPT模板都嵌入了这些“文化标签”。这些有形的文化标签，看似没有价值，但却能够让团队成员无形之中感受到这种力量。
最后，关键的关键就在于一把手的以身作则和身体力行，这是营造团队氛围的根本！