把OKR当成一种考核指标，这就已经理解错了。
很多知名的大公司、小公司说着要做OKR，实际上做的还是KPI。的确，在国内谈OKR一定绕不过的话题：就是OKR和KPI的区别。
那今天我们就从6个维度上，彻底的诠释一下OKR与KPI。希望看完这篇后的你，能对OKR和KPI有更为清醒的认识。
OKR创建流程：首先，明确目标；接下来，根据目标制定关键结果，并对关键结果进行可量化的定义；再接下来，就是协同与连接，聚焦努力达成目标，最后进行评估和跟进。
那KPI的创建流程：首先人力资源部门组织推进绩效考核；接下来，明确具体的KPI；再接下来根据采集的数据，进行监督考核；最后针对未完成者给予必要的惩戒。
OKR的特性体现在它是一套业务的指导性工具，体现在：计划—执行—-评估；而KPI是一套考评工具，也是说是一套算法。
OKR是时时刻刻提醒每一名员工，你的目标是什么？你的方向在哪里？你目前距离你的目标还有多远？接下来，为了达成你的目标，你的工作重心将放到哪里？
KPI是针对过去发生过的业务进行评价，通过主观或者客观的方法，对个体价值进行评判。
切忌不要形成绩效主义，这会导致大家不敢犯错，甚至会掩盖已经发生的错误，抑制了创新思维的产生。
OKR体系是把最优秀员工的工作路径呈现出来，可以复制到组织中其他群体中，OKR是保证员工朝着正确的方向去前进，避免弯路，消耗有限的资源。组织中那些勤奋的，追求卓越的，期待高成长的员工，OKR工作法可以协助他们少走曲线，不断的刷新校正，朝正确的方向前进。
KPI在某些组织中，是带有强制色彩的，如果说OKR是——我要做的事，那么KPI就是——要我做的事，KPI将目标层层分解，最终进行考核。
过度追求KPI的风险：使得组织丧失敏捷性，缺乏必要的灵活性，员工甚至有被边缘化的风险，上下垂直化对齐，和当前现代组织的跨部门协作需要是背道而驰的。
OKR更适合那些弹性化的，数据驱动的，崇尚自由，信息透明的组织，OKR倡导的文化特点是：诚实，忠诚度高，平衡好个人利益与组织利益，适用于那些创造者的岗位，也可以说是从0到1的。
KPI则适合那些标准化的、重复性的，从1到100的。
OKR并不是万能的，不能替代强有力的领导，也不能替代创造性的组织文化，OKR是确保将整个组织的力量都聚焦在完成重要的事项上的一套工作方法，也是一种由公司，团队和个人协同制定目标的方法，它可以点燃，激活，唤醒组织中个体，使组织高效，价值凸显。
KPI本身并非是落后的管理技术，KPI是一套绩效度量工具，即关键绩效指标，是一种可量化的，被事先认可的，用来反映组织目标实现程度的指标体系。
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标（O），具体如何实现还需要探索。
OKR并非凭空捏造，而是自上而下不断拆解，个人的O承袭了团队的某个或多个KR，团队的O则承袭了公司的KR。
这样，个人的行动有了目标/有了努力的方向，个人的目标、团队的目标和公司的目标能够协同一致，一个人的结果的完成撬动团队的完成，团队的完成撬动企业的完成，同时保证了个人的自由度与创新性，从而为产生更大的影响力提供可能。
所以就公司、团队、个人三个层次来说，OKR表达的是：
因此它的制定与执行，均具有一定规范性：
大多数情况下，OKR适合：
因为需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。
想在全公司推行，就得CEO强力支持，甚至带领大家做；想在部门推行，就得部门领导亲自抓。
99%的OKR推行失败、落地走样，根源都出在一把手不懂OKR。看到别人家做OKR取得良好效果，就要求自己的团队也去做OKR，但是自己本人对OKR没有深入研究，没有理解其精神实质，结果把难题抛给执行层面的人。
作为一线的推行者，必须理解这个根源，如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通，了解一把手对于OKR的理解，拥抱和支持程度，对于OKR在这个范围内的推广至关重要。
如果一把手对于OKR不理解，骨子里还是相信KPI，又特别想甩锅给一线执行的人，那么说实话：OKR在这里是无法推行的，只不过走走样子罢了。
O要回答的是“What”的问题，它应当：
KR要回答的是“How”的问题，它应当：
清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成;
必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期”就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。
必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。
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