OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法），是一套通过明确目标和定义清晰的完成标准，辅以跟踪其完成情况的管理工具和方法。
O（Objectives，目标)，负责清楚传达行动的目的和意图，与公司的战略紧密相连，且具有一定挑战性。
KR（Key Results，关键结果），用来描述目标达成的必要条件，它是具体的、可衡量的，以便让我们能够通过追踪关键结果的进度，知道目标的达成进度。
通过OKR，可以理解愿景，分解战略，主动寻找实现路径，互相对齐，把个体结合到一起，形成清晰的目标管理网络，驱动组织。OKR是实现自我管理和合作协同的工具，也是定义优先级、为团队产出的规划。
◆ 不做评估：只有回顾作用，没有考核作用
◆ 忘记失败：完成分数不重要，目标明确才重要
◆ 获得帮助：OKR获得大家认同才有意义
◆ 让战略目标清晰有效地传递至每个员工，并保持对齐
◆ 清晰的目标让跨部门协作变得高效
◆ 释放员工创造力，进而提升员工积极性
在企业管理和目标设定的领域中，OKR和 KPI是两种常见且重要的工具，它们在理念、应用方式和对组织的影响等方面存在着显著的区别。
KPI 是一种基于关键绩效指标的管理方法，重点在于设定明确、可衡量的指标，并将其与员工的绩效评估直接挂钩。例如，销售部门可能会设定“月销售额达到 XX 万元”“客户投诉率低于 X%”等 KPI 指标。KPI 强调对结果的量化衡量，以确保员工的工作能够直接转化为可评估的业绩。
相比之下，OKR 更侧重于设定具有挑战性和激励性的目标，并通过关键成果来衡量目标的进展情况。OKR 的目标通常更具战略性和长远性，例如“在本年度实现产品的重大创新，引领行业潮流”。关键成果则是为了实现目标而设定的具体、可衡量的阶段性成果。
在应用范围上，KPI 适用于较为稳定和重复性较高的工作环境，能够明确地指导员工完成日常任务，并确保各项工作达到既定的标准。而 OKR 则更适合创新型和快速变化的组织，鼓励员工突破常规，探索新的可能性。
在激励机制方面，KPI 主要通过绩效奖金等物质奖励来激励员工达成指标。而 OKR 更多地是通过激发员工的内在动力和成就感来推动目标的实现，它更注重个人和团队的成长与发展。
例如，一家传统制造业企业采用 KPI 来管理生产流程，严格控制废品率和生产效率等指标，以确保产品质量和按时交付。而一家科技创业公司则更倾向于使用 OKR 来鼓励团队不断探索新技术、开发新的商业模式。
然而，在实际应用中，也需要认识到两者并非完全对立，而是可以相互补充。比如，在一些关键业务环节，可以结合 KPI 来确保基本的业务稳定，同时运用 OKR 来推动创新和变革。
S（specific）设定OKR的时候，一定要具体（也就是目标不可以是抽象模糊的）。
M（measurable）OKR要可衡量，可量化。
A（attainable）即设定的OKR要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
合理的OKR往往具备以下几个特征：
◆ 与组织整体战略目标一致，对组织的长期发展有价值
◆ 是激进的、鼓舞人心的、有挑战的
◆ 需要控制数量，设置优先级
◆ 符合SMART原则
1. 目标确定
当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
2. 失败准备
做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
3. 信息传达
有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
4. 目标一致
不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败；如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
5. 付出行动
员工会议沟通：集体开会讨论；强化公司的愿景和战略目标；传达公司的年度目标；协商、制定各部门/团队的季度目标，总结回顾，评估部门/团队的表现。
1V1沟通：针对不同员工，单独进行的；协商/制定员工工作中的关键任务节点；监督个人工作进展；总结分析个人的工作情况。
一般是以季度为周期，也有较少以年/月为周期，例子以季度展示
1. 准备OKR
11-12月开始构思，准备明年Q1的OKR。
2. 明确OKR
12-1月季度初OKR会议，描述愿景战略，分组讨论沟通，全员确定OKR。
3. 公示OKR
OKR的制定在完成从自我视角的梳理后，更重要的是需要在组织内部对齐。对齐内容包括上下层间的工作承接，及横向的协同分工。对齐可以通过不同范围的会议或其它实时工具等进行。确保团队对目标的理解是一致的，清楚各自需要完成的工作任务。
4. 执行OKR，1-3月
OKR制定完成后，要在日常工作中及时跟进OKR完成情况。基于实际环境变化与OKR完成情况，组织内部应积极开展沟通，提炼问题点与解决方案；在必要情况下，如发现原定工作方向/工作方式等已不适用现在的实际环境，应对OKR进行及时调整。
OKR的具体跟进方式通常以例会进行，包括周会、双周会、月度会议，不同组织范围可以根据实际业务需要选择OKR的跟进频率。
执行的重点是定期检查，必要时调整，一周，两周或一个月检查一次，检查时要涵盖“目标，当前进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步的计划“。
5. 季度末-打分、复盘OKR
这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾，主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。OKR的分值为0-1分，打分采用自评的形式，通常考虑三方面因素：完成度、困难程度、努力程度。值得注意的是，OKR打分较低（如低于0.5）并不意味着失败，而是发现问题、帮助工作提升的途径。OKR与绩效考核是两件不同的事情，OKR的打分不应作为绩效考核的考量标准，否则将影响OKR发挥真正的价值。除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好地开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR。
在当今竞争激烈的商业环境中，ProcessOn流程图和 OKR作为两种强大的管理工具，各自发挥着独特的作用，而它们的深度融合更是能为企业带来巨大的价值。