企业施行战略管理，必然离不开科学的绩效管理工具，OKR、KPI和 BSC是目前较为主流的绩效管理模式，那么他们之间存在着怎样的差异呢？
首先，适用企业不同。
OKR认为人是积极的、有自我追求的，因此OKR的关键词是员工自我管理，鼓励员工将0定得有野心、有挑战性，强调OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的结果并不与考核等物质激励挂钩。按照马斯洛需求理论来理解，OKR能够极大地激发员工“自我价值实现”的动机，比较适用于外部环境复杂多变、企业关注创新导向、战略管理模式特别强调“方向x试错”的创新型应用场景、员工绝大部分属于“知识型员工”的企业。
KPI则认为人是需要控制的，因此强调战略导向自上而下将关键指标分解后将KPI考核的结果与薪酬等物质激励直接挂钩。实际上，在KPI实践中，我们也可以动态地、短周期地对 KPI驱动因素进行分析、复盘，很多企业月度经济运行分析会本身就是对KPI和KPI的驱动因素进行复盘。总体上看，KPI比较适用于外部环境相对稳定、关注效率导向、战略管理模式特别强调“战略x执行”的控制型应用场景、“知识型员工”比例相对较少的企业。
BSC 运用的第一阶段即BSC阶段，强调突破财务考核的局限性；第二阶段即战略地图+BSC阶段，强调描述战略；第三阶段即战略地图+BSC+战略中心型组织阶段，强调BSC与战略闭环管理的融合。世界前100强企业中实施第三阶段BSC的企业中有90%以上都是战略管理部门主导，因此BSC管理体系适合比较完善的大型企业，这些大型企业由于涉足产业复杂、子公司文化多元，所以需要适应性强的战略管理体系来推行子公司管控与赋能。
其次，操作亮点不同。
OKR关注如何应对外部环境的不确定性，通过短周期运行来适应外部环境的不断迭代与更新。面对不确定性时，鼓励员工试错，为了预防因为考核而扼杀员工创新，OKR结果不与考核奖惩挂钩，让员工在一种自然状态下用OKR 进行目标自我管理。根据 OKR 全球实践经验，有些公司甚至不强制员工使用OKR。OKR就是试图用这种十分宽松的氛围来引导“知识型员工”的创新。
KPI考核强调要抓住下属日常工作的几个关键结果性指标，用奖惩来驱动下属员工关注KPI的达成，它本质上是一种强调结果的绩效考核工具，“考核什么就会得到什么”对于强调执行效率企业的员工执行力打造具有一定的推动作用。
BSC 最大的应用价值在于其与战略管理整个闭环过程的融合，能够有效地推动战略分析、规划、计划预算、监控修订评估与考核的高效联动。
第三，实施收益不同。
实施OKR的企业，会获得如下的收益：
1.较好地匹配“方向+试错”战略管理模式场景下的敏捷性要求。
OKR强调使命、愿景、战略，以及OKR与Action的逻辑联动，强调KR在季度内的频繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以转化为年度OKR，年度OKR 则可以转化为季度OKR，季度OKR可以反向交互修订年度OKR；在季度运行中，可以通过月度审视、周信心指数复盘等手段实现KR的试错、调整和迭代。
在OKR场景中，季度KR还可以通过更短周期的周计划来落实，周计划是围绕KR实现编制的，会随着KR调整而调整。这与互联网等外部环境迭代速度较快的企业尤为匹配，与BSC和KPI相比，OKR能较好地匹配“方向+试错”的战略管理模式场景，提升目标设定的敏捷性。
2.考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新，强化员工自我管理意识。
从OKR的全球实践来看，硅谷很多的互联网公司(包括谷歌、脸书、领英等)实施OKR时几乎都不与绩效考核、薪酬激励挂钩，其目的就是让员工在一种自然、自发的状态下设定有挑战的、有野心的甚至是非常难以实现的OKR，鼓励员工冒险、试错，敢于尝试各种创新，以寻求战略实践的最佳路径，预防因为考核而扼杀员工挑战高绩效目标的创新意识；OKR与考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新一旦固化为公司的文化氛围，还可以激发员工自我实现的动机需求，有效地强化员工自我管理的意识，为未来推动组织架构的进化奠定坚实的基础。
3.引导员工把主要精力聚焦于那最重要的OKR上。
强调OKR设置要坚持“少即是多“的原则。OKR 设定特别强调聚焦，强调O、KR、Action 的优先顺序。一般来说，无论在公司、部门还是个人层面实施OKR，O的总体数量一般建议不超过5个，当期支持度量每个O的KR数量一般在2~4个。因此，OKR并不要面面俱到，而是要员工在专注日常工作任务的同时特别聚焦在那些最为优先最为重要的OKR上，这些OKR的实现对公司战略方向明晰、战略目标实现影响将是非常重要的、可实施的。即使是试错，其成功后的收益也极高，公司出于战略层面考虑也十分愿意承担试错成本。
4.开放、平等的沟通氛围促进绩效沟通。
组织的沟通氛围决定了组织的运行效率。在企业的经营管理过程中，如果能形成开放、平等的沟通氛围，做好组织沟通，那么对促进战略目标的达成能起到事半功倍的效果。畅通有效的纵向与横向的沟通，有利于OKR信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。
尽管KPI体系的思想并不排斥绩效沟通与复盘，但是很多企业在实施 KPI考核时不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而绩效沟通与复盘往往停留在制度规定上无法落地。其原因是考核思维造成企业内部没有形成开放平等的沟通氛围，分解KPI指标变成了强制的、不可调和的“任务”。
OKR 要求企业最高领导者必须是一个擅长集思广益的人，企业内部沟通风格必须表现为上情下达、下情上达的民主、双向的有序沟通。民主型的领导授权给组织成员，鼓励组织成员参与管理与决策，注重调动组织成员的工作积极性，强调营造开放、平等的沟通氛围。OKR导入后可以通过“OKR众筹法”、“OKR头脑风暴”等多种手段促进公司部门、员工等多层面的纵向与横向的沟通。
5.更有利于促进跨部门协同。
劳动分工理论催生了部门的产生，提高了企业内部的专业化运作水平，同时也给企业带来了跨部门协作的困扰。很多企业虽然部门内部的协作没有任问题，但是跨部门沟通的问题不断。在企业内部，我们经常遇到一种无奈的现象：一项工作已经分配好，由一个部门主导、另一个部门协作，但因配合不当，迟迟无法交付，甚至跨部门工作经常出现多个部门重复做了同一项工作。
当工作出现问题时，各部门相互推卸责任，无人担责。这些都是我们工作中经常遇到的跨部门协同问题。随着企业的发展壮大，部门越来越多，成员也逐渐增加，工作慢慢细化，跨部门的工作越来越难做，协同效果低下，影响整个公司的工作效率。
6.促进员工认同并提升敬业度。
如何提升员工的敬业度是很多公司最高层经理与HR共同关心的话题。约翰·杜尔在《这就是OKR》中指出:德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。也就是说，如果企业能够提高员工对目标的认同度，就可以提升员工实现目标的积极性，提升员工的敬业度。
与KPI纵向分解不同的是，OKR强调自下而上地设定目标，在实际操作中收集员工的OKR时至少保持50%:50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、员工自主提议的OKR占50%。然而，在最后被采纳实施的 OKR中，至少有60%来自员工维度“自下而上”的自我设定。由于绝大部分OKR是员工自我设定的，所以员工对OKR高度认可，进而提升了员工实现这些OKR的积极性，提升了员工的敬业度。
从上述分析不难看出，OKR与KPI、BSC 等工具并无优劣之分，只是有各自的应用场景与操作亮点。不同企业目标管理的需求不同，选择的管理工具自然也就不同。如果一家企业不加区分地坚持“唯 OKR工具”，最后就会把OKR的实践“带进坑里”。同时，OKR、KPI、BSC 不是非此即彼，水火不容。
在实际操作中，我们可以运用战略地图与BSC解码集团与分公司、子公司战略；在不同产业的子公司运用不同的管理工具，如对强调效率、“战略x执行”应用场景的子公司推荐KPI具，对强调创新、“方向x试错”应用场景的子公司推荐OKR 工具。