什么是okr考核(okr和kpi的区别与联系)
小编在网络上发现很多网友对什么是okr考核(okr和kpi的区别与联系)有些疑问，都想要了解具体的倪云华：你真的觉得OKR比KPI好吗?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:倪云华：你真的觉得OKR比KPI好吗?第二部分:很多公司都认为kpi已经过时，okr更有效，你怎么看?第三部分:高逼格企业，为何都更青睐于OKR?第四部分:创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢?你怎么看?第五部分:企业管理方法中，OKR和KPI有什么区别，哪个更好?第六部分:KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
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倪云华：你真的觉得OKR比KPI好吗?
很多公司都认为kpi已经过时，okr更有效，你怎么看?
高逼格企业，为何都更青睐于OKR?
创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢?你怎么看?
企业管理方法中，OKR和KPI有什么区别，哪个更好?
KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
Q1：倪云华：你真的觉得OKR比KPI好吗?
作者：倪云华KPI自诞生之日起就招致了许多人的诟病。人们将丰田的衰败也算到KPI的头上。为什么一个这么不受人欢迎的管理工具，却却被许多企业和组织使用至今。到底是KPI的问题还是我们的误读。很多人一提到KPI，他们的印象就是KPI是一个绩效管理的工具，它用于衡量组织当中的个体和和团体的业绩完成情况，并因此进行奖励或者惩罚的依据，所以对于许多人来说，这是一个决定薪酬的工具，也是会导致人性的弱点的爆发的原因。但KPI真的是如此吗?它的诞生真的就是来与人作恶的吗?其实，KPI的本质是一个目标管理的工具。它是企业管理者，用于将企业的发展目标与企业当中的个体的目标进行挂钩的一个工具。它的最早的前身其实是1967年彼得德鲁克提出的MBO。MBO的目的是进行目标管理，随者企业的不断的演进和商业的发展。作为目标管理的工具也在不断的进行优化和调整，所以后面我们看到了出现了SMART。这是指我们在设定目标的时候需要注意的一些原则，比如s代表具体specific，M代表measurement，可以衡量等等。KPI (Key Performance Indicator)后面有我们考虑到对于指标的观察需要观察最核心的指标，所以我们诞生了叫KPI的目标管理方式，只要关注到这几个最核心的目标的实现，就有利于我们企业整体的业绩目标的实现。Balance Score Card那后期又发展出了白了Balance Score Card，平衡计分卡是只希望我们在设定指标的过程当中能够做到兼顾内外兼顾短期和长期的发展，这是平衡记分卡的阶段性的作用。OKR到了21世纪，随着科技互联网的发展，企业对于目标的管理变得越发的模糊，因为企业也不清楚未来会出现什么样的新的科技和新的挑战以及新的领域，所以在目标的设定和管理的方面，人们就开始慢慢采用最早诞生于英特尔的OKR的模式，后期这个工具在google大放异彩。OKR的原则是人们的指标，可以不用百分之百的完成，只要达到七分或者分就ok的，而且绩效部和薪酬挂钩，而且鼓励员工自己提出自己的关键绩效指标，所以这一切都颠覆了我们以往的自上而下的绩效管理和考核的方式。那OKR真的是如人们所说的灵丹妙药吗?他适合每一家企业吗?他真的比ap啊更加的优秀和好用吗?他是和你的公司吗?
Q2：很多公司都认为kpi已经过时，okr更有效，你怎么看?
以任何方式，愿意给钱才能有效，绘画蛋糕还可以!
Q3：高逼格企业，为何都更青睐于OKR?
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法这个词就是看群里几个伙伴分享的《OKR工作法》才知道的，可见独学而无友，则孤陋而寡闻。一直保持每天阅读，但缺少交流和思维的碰撞，应该说我的思维有一段时间是极其封闭的，在阅读完瑞的《原则》后让我更加笃信保持大脑极度开放、极度透明和包容的重要性，只有时刻空杯心态，不断过滤，才会有更多的有趣的想法产生，才能保持思维的持续创新，同时也会沉淀更多经过深度思考的精华。所以多读书吧，腹有诗书气自华。今天主要拆书分享关于目标部分：01 关于聚焦目标的重要性如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 ———尤吉.贝拉
(1) 思考一下做事之前你是否在大脑构建了清晰的目标和执行规划?还是得到指令后不假思索的去做?至少在阅读这本书之前，我发现自己拥有非常多的在工作生活中没有目标聚焦的经历，由于过往在工作中一直做执行层，所以得到了老板指令后，立马开干，过程中碰壁头破血流，既没有按照计划完成老板要求的结果，信心还大受打击;
在生活中呢去超市购物，由于没有清晰购物目标，回来后发现原本要买的酱油没有买，牙膏多买了几个，这种事的深层原因通过阅读本书，我发现是行动之前缺少清晰的目标规划所导致。
(2) 关于个人目标设定如果你是一个执行者/个人创业者，目标必须是具体可衡量的，笼统的目标就会产生笼统的计划和行动，而笼统的计划和行动最后结果就是目标流产，永远实现不了。 所以可量化是目标能否实现的第一要素，可按照月度、季度、年度来设定，再具体分解到每天完成推进多少，目标越具体，越有利于过程跟进和及时调整管理。
(3) 关于团队目标如果你是一个团队的管理者，在制定目标的过程中，建议提前调研一下下属，达成共识的设定目标，更有利于提高团队成员的积极性。没有达成共识的目标在执行过程中会遇到很多阻碍和干扰，而且盲目的制定目标不了解市场基本情况本身也不科学。
(4) 在目标的推进执行过程中，根据变量再调整，有一点我觉得非常重要就是团队不管是自上而下还是自下而上，都要清晰阶段性的目标及战略目标，这一点非常关键，我在管理大区的工作中，经常会发现各省团队在目标执行的过程中，出现了断层的问题，最后大家都是各干各的，没有人对最终结果负责，都对自己的过程负责，完全失去了制定目标的意义。
(5)读到这里你可能会联想到关键绩效指标即KPI ，而KPI是基于一个重要的法则二八定律，即在一个团队中20%的人创造了80%的产出，那么在个体员工身上同样有效，所以严格管理员工20%的行为就成为了好多公司管理层思考和执行的方法。我也看到了网络上关于KPI已死，OKR永存的话语，我个人到没有这么激进，我觉得在不同情境下不同行业里，根据情况匹配应用，能把组织作用最大限度的发挥，创造最大价值就是最好的管理方法。
(6)KPI是绩效考核指标，针对结果负责;
OKR既关注结果又关注过程，个人觉得更全面一些。但在公司层面运营也需要一些必备的客观因素，例如公司是否有企业文化、是否具有完善的绩效考核机制、是否有战略发展目标、员工培训体系是否完善等，这些因素不具备，也会阻碍OKR方法的执行和落地。执行不下去，就无从谈起获得改变和收益。
(7)任何一种方法都是基于改变，基于变得更好。而我们在一个舒适区待久了以后就非常讨厌和恐惧改变，小到一个习惯大到工作方法都是一样的，那么就需要跳出舒适区，去面对更大的挑战，一方面需克服心理的焦虑和恐惧，一方面需克服躯体的惰性，而这一切的实现都需要制定清晰的改变计划，设定一个周期，定期验收完成进展，一点点去坚持。改变虽痛苦，但会让我们变得越来越好，一起加油，一起鼓励坚持!
(8)最后分享一点即less is more。少就是多，针对目标实现层面这个原则同样重要，我们往往在制定目标时会一次性设定多个，每天的工作规划也会列出一大溜清单，从早忙到晚，一刻不得闲，最后目标还没实现。那么现在需要暗示自己每天重要的事情只有一件，每次只关注一个重点，就像搭积木一样，只有把底层搭好，才能越搭越高，越高越牢固。
Q4：创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢?你怎么看?
首先考虑生存的企业家精神?
Q5：企业管理方法中，OKR和KPI有什么区别，哪个更好?
当一个组织尚未准备完全开放并承担责任时，有必要在实施OKR之前进入文化建设工作。
Q6：KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
您提的这个问题是绝大多数企业在成长过程中都面临的一个普遍现象。因为企业的发展通常都会经历这几个阶段：第一阶段人治阶段。这个阶段规模相对不大，老板自己一个人就完全能够照顾的到，一下管到底，什么事情也逃不过老板的法眼;
第二阶段法制阶段。随着公司规模的不断扩大，经营范围以及人数的增加，老板不可能到处都能照顾的到。这在管理学上是“管理幅度”的问题，一个人精力总是有限的，老板需要考虑公司整体大方向，在一些具体执行层面缺失就考虑不到那么细了。员工这时候也失去了开始的激情，人多了开始钻空子偷懒。所以，这个阶段要相应的建立、完善参观的制度流程，靠“流程管事，制度管人”。???当然，这里面还需要明确各岗位、人员的责任分工。只有当这些都做好之后，才能够考虑进一步完善薪酬、绩效的问题，根据每个岗位的价值、每个人的工作量的大小确定出合理的薪酬标准，并根据岗位价值的体现，制定出岗位的绩效评价标准，也就是绩效管理。???其中KPI考核只是绩效管理中的一个环节绩效考核中的一种考核工具，还有绩效计划指标制定、绩效沟通、绩效反馈三个方面。绩效考核的目的不是去扣钱，而是让大家知道自己的重点以及干的不好的后果，激励大家去干好工作，形成一种良性循环。第三阶段文化阶段。这个阶段的层次水平是比较高了，大家不用去督促，企业经过长时间的积淀形成了自身独特的企业文化，在这种文化中员工能够相对更加自然的去做事情。根据您的描述，现在正处在第二个层次的初期，迫切需要建立和完善适合自身餐饮的管理体系(包括职责体系、制度流程体系、薪酬体系、绩效管理体系)，而不仅仅是绩效管理中的KPI考核。欢迎交流[握手][握手]
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