管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。
比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進 Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。
這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。
「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。
換句話說，OKR 的思維體系，也能輔助企業貫徹願景。像是有些領導者管理組織時，認為只要反覆傳遞一個理念（或命令），員工最終必能理解、領悟，但部屬仍然感到困惑不解，導致組織失能。相較之下，OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門各自為政，只顧自身利益。
一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI 了，我還需要 OKR 嗎？」如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。
OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。
也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。
而且，OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個 KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些 KPI 早已背離企業願景，但員工為求分數，仍敷衍了事。
舉例來說，某購物平台期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為 KPI 的項目之一，結果員工把網站變得更複雜，確實讓使用者「點來點去」，雖然達成 KPI（過程），但沒有朝向「網站更受歡迎」的目標（最終成效）。
相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標，發想到底有哪些事情，讓全部門願意一起努力、前進，而非拚命達成績效。
除了能讓企業知道「到底要做什麼事」，OKR 還有許多優點。首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過於複雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法後，所有人很快就能夠搞清楚方向。
另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。
總體來說，
OKR 的初衷是企業由下而上，討論出真正要做的事，當所有人都有共識，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好時間的主人，便能使工作更順遂。
每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。設定目標有許多具體方式，以下比較目標管理（MBO）、目標與關鍵成果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）的差異。
1954 年，由管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任。
1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配 2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
1990 年代，各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20 法則理論演變而來。藉由上而下分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程。
汽車產業邁向電動化浪潮中，BMW多次展現領先格局。從早期BMW i豪華電動車品牌的成功佈局，到如今以全新首創BMW iX3為核心的產品戰略，讓這家擁有百年歷史的德國豪華汽車品牌，以技術創新推動轉型，同時以清晰的策略思維，引領品牌進入新的成長曲線。全新BMW iX3不僅是品牌旗下電動車陣容中的嶄新成員，更是象徵BMW進入新時代篇章的戰略轉折點。
十餘年前，BMW 率先以BMW i豪華電動車品牌揭櫫豪華車電動化序章，成功讓「駕馭樂趣」與「永續科技」共存於同個座標。如今，全新iX3的登場，完整延續此品牌精神，並以嶄新的技術架構與數位體驗，重新定義未來電動車的價值，更宣告在此電動化浪潮中，BMW要持續坐穩領先地位。
BMW的產品矩陣中，全新BMW iX3定位為全新世代的豪華純電運動休旅車型，擔任整個BMW品牌邁向Neue Klasse全新世代架構的重要橋樑，是產品策略的重要一環，也是「品牌再定位」的具體落實：從燃油動力的象徵，邁向以科技為核心的永續移動品牌，而核心的駕馭樂趣，從未變異。
全新首創BMW iX3的核心實力，來自於其所搭載的第六代eDrive電能科技的全面革新。這套新世代電動驅動科技再度延續BMW打造動力科技的核心：EfficientDynamics高效動力。透過新技術的導入，將能耗再次降低，並將續航里程進一步提升。所導入全新的電池模組具備更高能量密度，讓續航力突破了800公里表現，實現高達400kW的充電功率，若使用800V直流充電時，僅需10分鐘就可獲得372公里的續航力，甚至可在21分鐘內從10%電量充至80%。大幅縮短充電時間，同時減少電池體積與重量，提升整體動態表現。
全新BMW iX3象徵的工程技術的進步，若進一步深究，更清楚展現戰略意圖。BMW透過電池管理技術與電能驅動科技的先進研發，展現自身技術研發能力，確保關鍵技術的自主權，也掌握了產品性能與永續製程的主導權。從策略層面來看，這意味著BMW正以科技創新為支點，重新定義豪華品牌在電動化時代的競爭優勢。
BMW一直以「駕駛者導向」聞名於世，而在全新BMW iX3車型上，這一精神被進一步數位化，更可以解讀成「駕駛者意念的最佳客製化」。全新的「BMW新世代超感智能座艙」概念，以BMW全景iDrive系統結合顯示與控制系統，將車輛資訊顯示於整片前擋風玻璃下緣，讓駕駛者得以最自然視線讀取；搭配17.9吋的「BMW首創懸浮向心中控螢幕」，以透視學原理將駕駛最佳視線的17.5度角向駕駛座傾斜成類平行四邊形的結構，構築兼具科技感與人本思維的完美使用者體驗。
軟體層面，全新BMW iX3導入全新世代的「BMW Operating System X」，將BMW ID、智慧駕駛輔助、多種數位功能與My BMW App整合其中，而值得一提的概念就是更為客製化的My Modes行車體驗模式，結合全新環艙氛圍燈與更多元的燈色選項，隨著駕駛不同的心境與喜好，打造更為貼合的駕馭情境。亦可透過BMW遠端軟體更新，持續帶給車主前所未見的科技體驗。清楚演繹BMW正結合軟體與硬體，重新定義汽車的全新邏輯，深化與用車者之間的互動關係。
這樣的智能體驗展現科技實力同時，亦是品牌哲學的延伸──將「人」放在科技的核心，讓數位化接軌了現代人生活習性與對駕馭樂趣的尊重。而這也是為何全新BMW iX3仍保留部分的實體按鍵，保留最直覺的操控習性，忠於品牌最初的純粹駕馭理念，減少車輛操作時可能存在的分心疑慮，在增添安全保障的同時，盡情享受操駕樂趣。
全新首創BMW iX3採用全新電子架構，以四個高效運算核心為基礎，分別負責資訊娛樂、自動駕駛、基本功能與動態駕駛。這種架構讓車輛反應速度比以往快上十倍，同時確保各系統能即時協同運作。
尤其在動態駕駛層面，由名為「Heart of Joy駕趣核心」來掌控，透過高速運作縝密計算所有駕駛的動態參數，並將其意念反映在最佳的傳動與煞車系統運作，也包含了高達98%的動能回收最佳化，甚至達到BMW史上最平順的煞車過程，將整以能源效率使用提升25%。讓全新BMW iX3保有傳統BMW所追求的平衡與操控感，且將其演繹得更臻極致。
從技術架構的革新，到駕駛體驗的升級，BMW藉由全新BMW iX3展現對過去經驗的傳承，並詮釋了品牌對未來駕馭哲學的新思考。
當全球汽車產業持續追求零碳轉型與智能駕駛時，全新BMW iX3已率先展現了「豪華電動」的新定義。作為一款新世代車型，同步蘊藏著對產業發展的重要訊號，宣告BMW正以先發優勢引領未來移動的方向。
從技術創新到策略思維，從能源效率到品牌哲學，全新BMW iX3清楚說明BMW認為豪華不再只是設計與材質的堆疊，而是科技、永續與駕馭精神的融合。
未來的BMW，將持續以創新定義駕馭，更將以永續實踐詮釋品牌責任。全新BMW iX3是這條路上的起點，也是一個明確的訊號。BMW的下一個黃金時代，正從這裡啟程。